The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

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Odio il digital marketing

http://savidgereads.files.wordpress.com/2012/05/i_love_hate_you_by_teigiser.jpgLo so lo so, il titolo è sicuramente molto provocatorio ma d’altronde lo è anche questo post. Vorrei però dichiarare che in realtà adoro il marketing e soprattutto le sue declinazioni nel contesto digitale. Il nocciolo delle mie considerazioni verte più sulla presa d’atto che in un periodo di grande entusiasmo ed interesse riguardo gli indubbi benefici che la digital transformation sta apportando (o apporterà nei prossimi anni) alle aziende, c’è in Italia un’oggettiva ed eccessiva focalizzazione prettamente su tematiche di marketing e comunicazione a discapito di quello che, a mio avviso, è il vero cuore di ogni business sano e longevo: il servizio alla clientela e la customer experience correlata. Certo lo sappiamo tutti che il marketing è fondamentale per spingere in maniera molto decisa liquidità ed investimenti su innovazione e creatività e lungi da me il pensare che un buon marketing non sia assolutamente essenziale per acquisire nuovi clienti e per mantenere alto il livello di engagement con i propri utenti (non solo clienti ma anche shareholder, stakeholder, partner commerciali, ecc.), ma quello che mi stupisce è la completa assenza di discussione sul momento successivo alla fase di acquisto, un mondo pieno di opportunità e di rischi che determinano marcatamente la durata del rapporto azienda-cliente. Tutti i principali articoli e post che vengono diffusi in rete sono sempre più orientati a spiegare framework, tecniche, modalità e modelli a supporto dei CMO e degli esperti di marketing per sfruttare pienamente gli strumenti digitali a disposizione.

Eppure il marketing, a pensarci bene, ha un obiettivo molto chiaro: minimizzare le tempistiche del processo che porta il potenziale cliente dalla fase di awareness all’acquisto. Vince chi capisce meglio come catturare l’attenzione, in un mondo dove questa è la principale risorsa scarsa, e come coinvolgere efficacemente e conseguentemente convincere il prospect (e di certo anche qui la l’experience design ha un ruolo fondamentale).

Il servizio alla clientela invece ha un obiettivo a mio avviso molto più sfidante, ossia quello di massimizzare il tempo che intercorre dalla fase di acquisto al possibile abbandono. Un tempo che, proprio perchè deve essere il più lungo possibile, è potenzialmente caratterizzato da un numero impressionante di interazioni che da un lato devono soddisfare la clientela e dall’altro devono essere l’occasione per incrementare la conoscenza della stessa da parte delle aziende.

Qualcuno giustamente potrebbe obiettare: “ma tutto questo è colpa del marketing?”. Ovviamente no (e qui stava il senso provocatorio del titolo). Probabilmente, aldilà di una chiara ed evidente superiorità del marketing nell’attrarre l’attenzione degli esperti di settore, penso che le cause di questo “vuoto” potrebbero ricadere:

  1. nello scarso numero di influencer o esperti nel settore che trattano il tema del customer service,
  2. nell’eccessiva attenzione, tra chi si occupa di customer service, al prodotto/tecnologia a discapito del metodo,
  3. nella difficoltà oggettiva nel disegnare e gestire la customer experience in questo specifico lasso del ciclo di vita del cliente.

3 potenziali cause di una scarsa attenzione verso quel mondo complesso e variegato che è alla base del successo di ogni azienda. Mi piacerebbe quindi che in Italia fossero maggiormente analizzati e sviluppati, tra le altre cose, temi che vertono sul come:

  • intercettare e raccogliere al meglio tutti quei frammenti di informazioni che vengono generati durante le interazioni sui canali digitali,
  • creare dei legami logici strutturati tra i dati provenienti dai canali digitali (comprendendo in particolare i social media) e quelli già presenti in azienda perlopiù legati agli aspetti transazionali (contatti, ordini acquisiti, prezzo medio pagato, fatturazioni, metodi di pagamento utilizzati, modalità di spedizione prescelte, ecc.),
  • definire un modello di profilazione del cliente secondo un’ottica cross-canale allo scopo di avere una vera visione a 360° della relazione con l’azienda,
  • disegnare l’esperienza relazionale di ogni specifica persona per poter identificare i diversi moments of truth sulla base dei quali determinare le principali azioni migliorative (e qui l’integrazione tra canali nuovi e vecchi è un aspetto a dir poco sostanziale),
  • ripensare l’organizzazione e investire sulla formazione continua dei dipendenti al fine di poter rispondere efficacemente e prontamente alle esigenze della propria clientela, qualsiasi sia il percorso multicanale prescelto,
  • ripensare il ruolo del knowledge management in un contesto dove la conoscenza è sempre più spesso dislocata anche al di fuori delle aziende stesse (interessanti alcune proposte sull’argomento da parte di un esperto come Esteban Kolsky),
  • integrare profondamente il momento del contatto/interazione con tutti i processi interni che devono essere attivati per soddisfare l’esigenza del cliente,
  • costruire un sistema di metriche che finalmente porti a correlare le azioni sui diversi canali con i veri risultati di business conseguiti,
  • strutturare un framework di miglioramento continuo che tocchi iterativamente i punti precedenti per riuscire a migliorare dinamicamente l’approccio alla clientela.

Questi sono appunto alcune delle questioni di cui purtroppo vedo parlare poco ma su cui mi piacerebbe ci si soffermasse di più. E voi cosa ne pensate? Sono forse io che mi perdo qualche preziosa fonte di informazioni in giro per la rete o credete anche voi che sia necessario evidenziare questi argomenti mettendoli maggiormente in risalto?

E adesso, uomini del marketing, potete anche sbranarmi :)

Le priorità del management per competere più efficacemente

Recentemente è uscito l’ultimo report dell’IBM Institute for Business Value in cui sono riepilogate le considerazioni degli analisti sui risultati delle inteviste effettuate a CEO, CMO e CIO delle principali aziende pubbliche e private e che hanno evidenziato come la necessità di rafforzare le logiche collaborative con tutti gli stakeholder del proprio business sia sempre più prioritario per consentire all’azienda di competere su mercati in continua evoluzione dal punto di vista delle condizioni, delle relazioni tra gli attori coinvolti e della crescente domanda di innovazione.

Prima considerazione che emerge dall’analisi è l’esistenza di un certo disallineamento su quelli che sono le principali forze esogene che impattano sull’organizzazione e che sono percepite come elementi fondamentali su cui basare il cambiamento. A tal proposito è quindi corretto che ci sia un maggiore allineamento con le priorità espresse dei CEO che vedono, come leve strategiche e operative fondamentali per la crescita, la tecnologia (in particolare l’information technology quindi tutto quell’insieme di topic che includono essenzialmente gli aspetti social, mobile, digital, cloud e big data) e le competenze delle risorse umane (sulle quali è necessario investire per gestire efficacemente gli aspetti tecnologici innovativi non soffermandosi più sugli aspetti più superficiali legati all’hype che tipicamente ne guida la diffusione nelle prime fasi).

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Altra importante opportunità di allineamento tra i C-level risiede nella visione di quella che dovrebbe essere la strategia operativa della quale i principali fattori caratterizzanti sono l’esigenza di porsi come innovation leader piuttosto che fast follower, la semplificazione della macchina operativa e il coinvolgimento attivo di partner al posto dell’internalizzazione spinta delle attività.

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Le leve su cui agire per i CEO sono di conseguenza:

  • la gestione della “apertura” organizzativa (openness)
  • il coinvolgimento dei clienti (engagement)
  • l’espansione delle partnership

Gestire la “apertura” organizzativa

L’attuale contesto competitivo, in continua evoluzione, e la costante richiesta di “apertura” e trasparenza influenzeranno sistematicamente le aziende e i CEO, che governano le imprese con le migliori performance di mercato, sono ben consci degli impatti in termini organizzativi e di quali saranno le principali ricadute, come ad esempio la gestione dinamica della crescente domanda di acceso alle informazioni insieme a temi come la collaborazione interna ed esterna (che sono sempre più visti come i principali fattori che li supporteranno al cambiamento).

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E poichè l’apertura porta con sè oltre ai vantaggi anche una certa vulnerabilità e rischi non indifferenti, per i CEO è fondamentale che tutta l’organizzazione interiorizzi i valori, gli obiettivi e la mission dell’azienda stessa in modo da riuscire ad operare efficacemente minimizzando eventuali contraccolpi di natura operativa e reputazionale. Nasce così l’esigenza di educare le risorse interne a collaborare e a interagire con l’esterno nel rispetto della propria cultura aziendale.

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Coinvolgere i clienti

Il tema dell’engagement è molto sentito in funzione soprattutto dell’adozione dei canali di comunicazione che consentono la raccolta di enormi quantità di dati prima impensabili, funzionali ad un’analisi di dettaglio sempre più spinta sulle caratteristiche della clientela e sulla relativa customer experience (che a partire dalla mappatura dell’intero ciclo di vita presenta forti impatti in termini di revisione e ridisegno dei processi operativi).

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Inoltre, conoscere è il primo passo per poi agire coltivando le relazioni attraverso i diversi canali di interazione. E’ interessante notare come i CEO, nonostante l’oggettiva presa di coscienza della crescente importanza dei social media, continua a valorizzare l’approccio diretto attraverso il face-to-face e altri canali a discapito, in particolare, dei media più tradizionali.

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Infine, aspetto differenziante delle imprese più performanti risulta l’evidente attenzione e sensibilità verso la gestione dell’intero ciclo di vita dei dati. Questo fa emergere:

  • lato CMO la crescente attenzione ad acquisire internamente competenze di natura analitica ma soprattutto tecnologica per poter gestire più autonomamente tematiche di customer, mobile e social analytics
  • lato CIO la necessità di investire in maniera consistente in tutte quelle tecnologie che consentano di tradurre il dato grezzo in conoscenza “agibile”

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Espandere le partnership

Risulta evidente che per migliorare la propria strategia operativa è necessario aprirsi ad attori esterni che possono contribuire ai propri obiettivi di innovazione. Il coinvolgimento di business partners, comunità di interessi, istituzioni accademiche e altri ancora, è percepito come un driver fondamentale per migliorare alcuni processi core.

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Conclusioni

Quello che emerge da questa analisi di IBM Institute for Business Value è estremamente interessante perchè definisce la fotografia di un top management sempre più attento ad elaborare e consolidare i diversi input esogeni che influenzeranno nel bene e nel male il percorso futuro delle aziende. In tale contesto è fondamentale comprendere, adattarsi ed agire in tempi sempre più rapidi affrontando i cambiamenti del mercato attraverso:

  • la definizione di una strategia operativa che consenta una corretta gestione aziendale in un’ottica di piena apertura e trasparenza
  • l’agevolazione di processi osmotici che consentano di rimuovere sempre più gli ostacoli ad una cultura collaborativa all’interno dell’organizzazione
  • la definizione di un piano di valorizzazione delle risorse interne ponendo attenzione al rispetto dei principi fondamentali che regolano la cultura dell’impresa
  • la migliore comprensione della propria clientela (attraverso la gestione di nuove categorie di dati e la definizione di nuovi ruoli guida come il Chief Data Officer e il Data Scientist) per coltivare le relazioni in un’ottica di mutuo beneficio
  • abbattere i propri perimetri aziendali coinvolgendo partner esterni e creando un nuovo ecosistema di business che, in ottica collaborativa, agevoli il perseguimento di obiettivi di lungo termine condivisi.

Chissà se anche in Italia ci stiamo muovendo in questa direzione.