The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

The place where the Customer counts - Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

Social CRM, perception gap e altre considerazioni

E’ indubbio che da qualche settimana a questa parte siano usciti una serie considerevole di post in cui si è ricominciato a discutere di Social CRM e sul suo senso, o meglio sulla sua essenza, anche in virtù di una serie di considerazioni sui risultati presentati in un report elaborato dall’IBM Institute for Business Value (che vi consiglio caldamente di leggere).

I post più interessanti che sono scaturiti dall’analisi del suddetto report sono quelli di Mitch Lieberman (Sword-Ciboodle Marketing VP) e di Jacob Morgan (Principal and Co-founder di Chess Media Group) che si focalizzano in particolare sul tema del Perception Gap rappresentato nella seguente figura.

In pratica emerge che quelle che le aziende credono essere le principali motivazioni che spingono i consumatori ad interagire con i brand attraverso il social media landscape è completamente disallineato da quelle espresse direttamente dai consumatori stessi. Questo logicamente ha innescato tutta una serie di considerazioni su quanto le aziende siano ancora lontante dal comprendere pienamente le esigenze della propria utenza attiva e potenziale.

Certo però che, aldilà dell’ovvia considerazione che non sempre il business segue la strada corretta per andare incontro ai propri clienti e quindi per distaccarsi da una modalità di gestione centrata sul prodotto a favore di una centrata sul cliente, i risultati mi sembravano un po’ troppo generici ed infatti dopo poco le mie considerazioni sono state esposte da Jacob Morgan nel suo post: in pratica il messaggio che viene fuori è eccessivamente fuorviante perchè a mio avviso un analisi di questo tipo dovrebbe tener conto di un minimo di segmentazione delle industry e mercati che si stanno prendendo in considerazione. Il rischio infatti è quello di “affogare” le specificità di ogni mercato (nel bene o nel male) in una visione generale piatta e mediata. E’ infatti sensato pensare che per certi prodotti, il cui acquisto e la cui fruizione richiedono dei processi di interazione con il brand piuttosto complessi, l’ordine delle motivazioni sarà molto diverso e probabilmente il gap si assottiglierebbe in maniera significativa.

Tutto questo ha innescato in me una serie di ragionamenti che mi portano ad autocitarmi (scusatemi ;)) riproponendo una frase presente in un mio precedente post

Non esistono dei veri e propri canali “social“. Esistono invece dei comportamenti sociali da parte delle persone e delle aziende insieme a degli strumenti di comunicazione che più o meno consentono di mostrare e diffondere tali comportamenti. E solo il corretto utilizzo di tali strumenti in sinergia con un approccio aziendale che contempli il genuino interesse ad ascoltare, la trasparenza nelle relazioni e soprattutto l’attenzione nell’adeguare la propria strategia di business potrà effettivamente regalare un reale vantaggio competitivo per le imprese.

a presentarvi una interessante presentazione di Thierry de Baillon


e infine ad invitarvi a leggere gli ultimi interessanti articoli scritti da Martijn Linssen (anche se di questo non condivido completamente l’eccessiva e vincolante segmentazione dell’utilizzo dei social media a supporto del Social CRM e la sua scarsa – e molto strana in verità – attenzione agli oggettivi mutamenti nell’utilizzo degli strumenti di comunicazione da parte dei consumatori).

Con questo non voglio dire che tutto quanto detto e dibattuto fino ad adesso sul Social CRM sia stato inutile o fuorviante o peggio ancora un hype, però mi sembra che per fortuna il buon senso ogni tanto ci permetta di tornare sui nostri passi, prendendo quanto di buono è stato già fatto e pensato in passato (leggi “obiettivi e strategie di CRM“).

 

Vi lascio dunque con alcune mie considerazioni personali sul tema :

  1. il Social Customer non ha senso come concetto legato all’avvento del Web 2.0 visto che il Customer è innanzitutto un essere umano e in quanto tale è sociale per natura.
  2. i social media e le tecnologie partecipative / collaborative a differenza dei “precedenti” mezzi di comunicazione esaltano le capacità sociali delle persone obbligando le imprese a tener conto dei potenziali impatti sul proprio business.
  3. le modalità di comunicazione utente-impresa sono ancora in larga parte legate ai canali classici (IVR, Call Centre, Fax, email, web self-serve, etc.) e di questo bisogna tenerne conto se l’obiettivo di business rimane quello di creare valore reciproco.
  4. bisogna rendersi conto che la gestione dei suddetti canali classici deve cambiare, proprio per l’evoluzione incrementale nell’utilizzo di quelli sociali attraverso dispositivi sempre più conformi agli stili di vita delle persone, e tutti insieme devono essere considerati all’interno di una metodologia VoC.
  5. se internamente non si persegue l’obiettivo dell’abbattimento dei silos dipartimentali e organizzativi in ottica operativa (ACM) e culturale, l’azienda è destinata a fallire o comunque a rimanere indietro da un punto di vista competitivo.
  6. acquisire, analizzare ed interpretare i dati provenienti dalle relazioni con i clienti o i prospect continua ad essere un’attività strategica fondamentale per un miglioramento continuo del proprio business.

 

Mi piacerebbe sentire qualche vostra valutazione a riguardo.

La Customer Experience non si scorda mai

Alla chiusura di un anno così ricco non ho elaborato, come molti llustri colleghi ed esperti, alcuna considerazione in merito a quello che il 2010 ha significato per il CRM / Social CRM e a cosa penso potranno essere i prossimi possibili sviluppi di questi temi. E devo anche dire che riprendere a scrivere sul blog dopo la pausa festiva è stato alquanto arduo. Però alcune riflessioni le ho fatte e in particolare mi sono soffermato a considerare quanto sia importante, a tutt’oggi, continuare a porre estrema attenzione sulla Customer Experience e sul suo ruolo all’interno dei grandi dibattiti in corso.

Questo tema, all’interno delle confronto su Social CRM e Social Business, è stato in qualche modo discusso in diversi post come quelli di Esteban Kolsky oltre che di Emanuele Quintarelli e in pratica è stata proposta una consistente trasformazione del classico ciclo di vita del cliente per comprendere al suo interno gli effetti dell’introduzione (e conseguente utilizzo) degli strumenti social nelle dinamiche di business di ogni azienda e soprattutto nei processi comunicativi e relazionali delle persone.

In particolare E. Kolsky e J. Morgan hanno elaborato un concetto molto interessante, l’Experience Continuum, i cui punti salienti consistono nel loop virtuoso in cui la strategia aziendale è quella di intercettare prontamente i feedback della clientela per utilizzarli come input di un processo di insight e di conseguente revisione dei prodotti / processi, a loro volta funzionali alla nuova fase di acquisto e utilizzo.

Vorrei soffermarmi allora sulla fase dell’experience che, come ho anticipato, è fondamentale e forse è stata in qualche modo trascurata in quest’ultimo periodo. La possibilità di utilizzare strumenti 2.0 non ha fatto altro che ampliare e amplificare quello che sistematicamente facciamo nel mondo off-line, permettendoci di raggiungere platee molto più vaste ed interessate a condividere maggiori informazioni/opinioni che ci permettono di comprendere meglio le modalità con cui interagire con le aziende, in modo da soddisfare in maniera più coerente ed efficiente quelle che sono le nostre più autentiche aspettative.

Parafrasando Lior Arussy:

Customer experience management is about a closed loop that starts with listening to the customer and ending with the delivery of a great customer experience across all channels“.

Prestare poca attenzione a questo tema o non soffermarsi a tutte le sue componenti, innesca delle forze “centrifughe” che consentono il salto da un Experience Continuum associato ad un’azienda a quello di un competitor.

Experience Continuum Jump

Per questo un’azienda, il cui business vuole essere centrato sul cliente e sulla sua esperienza di relazione, non dovrebbe dimendicarsi di applicare un modello semplice ma efficace come quello riportato di seguito.

M.A.L.M.A. model

Map: disegnare una mappa esperenziale, individuando le fasi di processo, i touch-point – social o meno – e le modalità di interazione/relazione che permettono la formulazione delle valutazioni/opinioni, e un framework di misurazione quali-quantitativa dell’esperienza percepita dal cliente (feedback)

Assess: condurre un assessment delle suddette fasi, touch-point e modalità per identificare gli ostacoli – di processo, organizzativi e tecnologici – al raggiungimento di un certo livello di qualità attesa della esperienza erogata

Listen: ascoltare il cliente attraverso tutti i touch-point di interazione/relazione e tener traccia dei feedback espliciti ed impliciti

Measure: elaborare gli indicatori quali-quantitativi e stabilire i gap esperenziali rispetto ai rilevamenti effettuati nel ciclo precedente

Act: valutare i gap esperenziali, rimapparli sulle fasi di competenza e predisporre le azioni correttive (riadattare i processi, agevolare la collaborazione tra le funzioni organizzative e ottimizzare le componenti tecnologiche) per poter rispondere prontamente alle esigenze della clientela

Attendo come sempre commenti e considerazioni.

Customer Lifetime: quantificare il successo di una strategia di Social CRM

I dibattiti su come misurare gli effetti dell’adozione dei social media in termini di ritorni economici continua senza, per adesso, regalarci alcuna soluzione definitiva. E la cosa mi sembra oltretutto sensata in quanto l’integrazione dei social media all’interno delle proprie strategie di business non può ridursi ai soliti numeri inseriti nel report settimanale riservato alla direzione; o quantomeno mai come oggi questi numeri non tengono conto delle grandezze qualitative come quelle legate al comportamento delle persone. Mi spiego meglio: se tale quantificazione fosse effettivamente possibile e provata avremmo trovato la panacea di tutti i mali e assisteremmo probabilmente a un’euforia incontrollata nell’utilizzo dei social media da parte di tutte quelle aziende che ancora storcono il naso per sfiducia e scarsa propensione al rischio. Purtroppo la parola “social” introduce un aspetto che invece non è facilmente correlabile a tutto quello che siamo soliti misurare in maniera esatta, in quanto collegata all’aspetto umano e al suo comportamento. Già prima dell’avvento di social network e compagnia bella, nelle aziende potevano essere adottate metodologie per cercare di capire e di prevedere i comportamenti della propria base clienti attraverso processi di data mining; questi però forniscono una probabilità che per molte aziende non bastava a giustificare l’investimento in infrastrutture, applicazione e revisioni dei processi di marketing, sales e customer service. Personalmente su queste cose ci ho lavorato molto e, adesso che è alle porte l’era della conversazione, rivedo la stessa diffidenza verso i nuovi fattori “qualitativi” che risulta difficile rendere attendibili agli occhi del top management quando ci si sforza di quantificarli.

Il problema infatti risiede nella scarsa attitudine delle direzione aziendali ad accettare il suggerimento “scientifico” al business perché alla base c’è una mancanza di cultura e mindset. E quando si passa all’utilizzo di KPI, per alcuni poco “solidi”, come il net promoter score o la sentiment polarity la diffidenza cresce a dismisura. Ma da professionista che ha sempre creduto nel valore dei numeri, mi permetto anche di ricordare che le aziende non sono dei laboratori e che l’aiuto proveniente dai risultati di analisi che non soddisfano appieno un iter metodologico degno del CERN, danno comunque un valore aggiunto se usati con cognizione di causa; alternativa interessante all’assenza di informazioni non credete?

Allora aldilà dei classici indicatori su cui in molti continuano a discutere – per lo meno in merito alla loro correlazione con concetti considerati a torto poco scientifici come autorevolezza, engagement, ecc. – credo sia possibile introdurre un indicatore più, passatemi il termine, oggettivo che potrebbe sintetizzare la causalità tra l’adozione di una social media o Social CRM strategy e i ritorni per l’azienda: il Customer Lifetime o meglio la sua variazione nel tempo.

Niente di trascendentale ma solo l’utilizzo di modelli già collaudati (survival analysis, ecc.) per il calcolo del ciclo di vita media del cliente nell’epoca in cui questo sta acquistando sempre più potere nei confronti dell’azienda. È sicuramente un’indicatore di medio-lungo termine ma logica vuole che se effettivamente i social media regalano un’opportunità effettiva nel creare un engagement con i propri fan allora questi avranno sempre meno bisogno di guadarsi intorno per cambiare “fornitore”. Anche il CRM tradizionale aveva e ha questo scopo ma se una corretta strategia di Social CRM viene adottata, allora i tempi necessari a raggiungere uno stato di fidelizzazione si accorciano notevolmente e di conseguenza si dilata la Customer Lifetime rispetto al passato. Credo sia possibile sintetizzare tale effetto con la seguente figura:

Nello specifico, per le varie fasi del ciclo, le varie iniziative di Social CRM che vengono introdotte influiscono rapidamente sui comportamenti degli utenti – l’utilizzo sociale della Rete ha sicuramente un effetto dirompente su questi ultimi – e nel loro insieme questi contributi permettono di tendere al Experience Continuum, pensato da Kolsky e Morgan, in cui il ciclo diventa un loop che potrà essere interrotto solo da un’adozione non corretta della strategia di Social CRM.

Non ho francamente dei casi sottomano che possano confortare questa mia tesi o intuizione ma mi piacerebbe discuterne con voi. Pensate che gli incrementi del Customer Lifetime possano essere considerati efficaci nel supportare le quantificazioni del successo di una strategia di Social CRM?