The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

The place where the Customer counts - Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

La Customer Experience non si scorda mai

Alla chiusura di un anno così ricco non ho elaborato, come molti llustri colleghi ed esperti, alcuna considerazione in merito a quello che il 2010 ha significato per il CRM / Social CRM e a cosa penso potranno essere i prossimi possibili sviluppi di questi temi. E devo anche dire che riprendere a scrivere sul blog dopo la pausa festiva è stato alquanto arduo. Però alcune riflessioni le ho fatte e in particolare mi sono soffermato a considerare quanto sia importante, a tutt’oggi, continuare a porre estrema attenzione sulla Customer Experience e sul suo ruolo all’interno dei grandi dibattiti in corso.

Questo tema, all’interno delle confronto su Social CRM e Social Business, è stato in qualche modo discusso in diversi post come quelli di Esteban Kolsky oltre che di Emanuele Quintarelli e in pratica è stata proposta una consistente trasformazione del classico ciclo di vita del cliente per comprendere al suo interno gli effetti dell’introduzione (e conseguente utilizzo) degli strumenti social nelle dinamiche di business di ogni azienda e soprattutto nei processi comunicativi e relazionali delle persone.

In particolare E. Kolsky e J. Morgan hanno elaborato un concetto molto interessante, l’Experience Continuum, i cui punti salienti consistono nel loop virtuoso in cui la strategia aziendale è quella di intercettare prontamente i feedback della clientela per utilizzarli come input di un processo di insight e di conseguente revisione dei prodotti / processi, a loro volta funzionali alla nuova fase di acquisto e utilizzo.

Vorrei soffermarmi allora sulla fase dell’experience che, come ho anticipato, è fondamentale e forse è stata in qualche modo trascurata in quest’ultimo periodo. La possibilità di utilizzare strumenti 2.0 non ha fatto altro che ampliare e amplificare quello che sistematicamente facciamo nel mondo off-line, permettendoci di raggiungere platee molto più vaste ed interessate a condividere maggiori informazioni/opinioni che ci permettono di comprendere meglio le modalità con cui interagire con le aziende, in modo da soddisfare in maniera più coerente ed efficiente quelle che sono le nostre più autentiche aspettative.

Parafrasando Lior Arussy:

Customer experience management is about a closed loop that starts with listening to the customer and ending with the delivery of a great customer experience across all channels“.

Prestare poca attenzione a questo tema o non soffermarsi a tutte le sue componenti, innesca delle forze “centrifughe” che consentono il salto da un Experience Continuum associato ad un’azienda a quello di un competitor.

Experience Continuum Jump

Per questo un’azienda, il cui business vuole essere centrato sul cliente e sulla sua esperienza di relazione, non dovrebbe dimendicarsi di applicare un modello semplice ma efficace come quello riportato di seguito.

M.A.L.M.A. model

Map: disegnare una mappa esperenziale, individuando le fasi di processo, i touch-point – social o meno – e le modalità di interazione/relazione che permettono la formulazione delle valutazioni/opinioni, e un framework di misurazione quali-quantitativa dell’esperienza percepita dal cliente (feedback)

Assess: condurre un assessment delle suddette fasi, touch-point e modalità per identificare gli ostacoli – di processo, organizzativi e tecnologici – al raggiungimento di un certo livello di qualità attesa della esperienza erogata

Listen: ascoltare il cliente attraverso tutti i touch-point di interazione/relazione e tener traccia dei feedback espliciti ed impliciti

Measure: elaborare gli indicatori quali-quantitativi e stabilire i gap esperenziali rispetto ai rilevamenti effettuati nel ciclo precedente

Act: valutare i gap esperenziali, rimapparli sulle fasi di competenza e predisporre le azioni correttive (riadattare i processi, agevolare la collaborazione tra le funzioni organizzative e ottimizzare le componenti tecnologiche) per poter rispondere prontamente alle esigenze della clientela

Attendo come sempre commenti e considerazioni.

L’attuale gap nel Social CRM

In un mio precedente post ho provato a spiegare come, a mio parere, si dovrebbe cominciare ad approcciare una strategia di Social CRM: avviando un’attività di ascolto e monitoraggio della Rete, per un periodo congruo, che consenta di chiarire le idee in merito al comportamento degli utenti che utilizzano i social media nel momento in cui conversano tra di loro su argomenti correlati direttamente o indirettamente con il nostro business, o provano a relazionarsi con nostri competitor che adottano già delle strategie di social engagement.

A conclusione della suddetta analisi il risultato che mi aspetterei, oltre alla panoramica di quanto esaminato, dovrebbe essere una sorta di piano di azione strategico in cui emergano delle proposte concrete su quali media si vuole puntare per favorire un’integrazione effettiva tra i processi customer-facing e il mondo esterno e sulle relative modalità di attuazione.

Solo per fare un esempio pratico potremmo immaginare di essere un’azienda operante nel settore della GDO la quale ha appurato che il migliore approccio per interagire con i propri clienti social, frutto dei risultati ottenuti dalla precedente analisi di monitoraggio, è quello di combinare la propria presenza online su un giusto mix di piattaforme pubbliche e proprietarie (potrebbe essere ad esempio il caso di aprire un profilo aziendale su Facebook attraverso il quale definire la propria identità, coinvolgere gli utenti su quality survey, condividere e diffondere iniziative promozionali incentivanti e contest con cui veicolare i potenziali lead sui PdV fisici. E a questo aggiungere una piattaforma wiki per creare engagement con una community costituita da membri con cui poter dialogare e conversare sul proprio impegno nella scelta etica dei propri fornitori, sulla qualità dei prodotti, sull’opportunità di introdurre nuove classi di prodotti per poter andare incontro a specifiche esigenze di nicchie di mercato – come ad esempio i ciliaci o chi è allergico a specifici ingredienti -, ecc.).

La cosa che mi interessa porre in evidenza è che, a questo specifico punto dello sviluppo della strategia di Social CRM, si presenta praticamente sempre il caso in cui è necessario offrire una combinazione di piattaforme proprietarie e pubbliche. Questo perché sono fermamente convinto che il comportamento sociale degli utenti è, direi per fortuna, vario e differenziato; quindi ci saranno sempre degli utenti che per passione aderiranno entusiasticamente a community così come altri che invece non apprezzeranno la partecipazione a piattaforme proprietarie e che si sentono più a loro agio utilizzando piattaforme pubbliche (vuoi per mancanza di tempo che preferiscono dedicare a piattaforme più generaliste come appunto Facebook o MySpace, vuoi per diffidenza rispetto al fatto che sia la stessa azienda a “guidare” lo spazio in cui si svolge il dialogo).

A questo punto avremo una situazione del genere

in cui si mette in evidenza come ad oggi manchi lo strato di integrazione tra i touchpoint e i sistemi informativi, operazionali e transazionali dell’azienda. In questo livello ricadrà a mio avviso un complesso sistema di competenze professionali, procedurali e tecnologiche che permetteranno di mettere in pratica la propria strategia; è proprio qui insomma che si giocherà la vera partita sul Social CRM.

A tal proposito, provando a fare un po’ di brainstorming onanistico, mi sono venute in mente una serie di considerazioni:

  • bisogna trovare il modo più rapido per identificare i clienti, collegare i loro profili social con quelli anagrafici presenti nei sistemi aziendali e, infine, censire i prospect (che da qui un avanti considero come coloro che sono fan, follower o chissà cos’altro ma che non appartengono all’anagrafica aziendale)
  • bisogna essere in grado di configurare, tracciare ed archiviare i principali eventi/stati legati ai comportamenti social dei clienti e prospect quando attivano un contatto con un profilo social aziendale (tipologia richiesta, mentions e Retweet e altro contestualizzati attraverso l’utilizzo di opportune filtering keyword)
  • bisogna essere in grado di configurare, tracciare ed archiviare i principali eventi/stati legati ai comportamenti social dei clienti e prospect al di fuori del perimetro relazionale utente-azienda (come al punto precedente ma seguendo un ambito semantico non direttamente legato alla tipologia di richiesta nei confronti dell’azienda)
  • occorre amministrare in maniera centralizzata i profili aziendali presenti su diverse piattaforme pubbliche e proprietarie per una gestione del workflow integrata che consenta, ad esempio, l’assegnazione di task a membri diversi del team, la corretta classificazione del’interazione con gli utenti, la codifica univoca dello stato dell’interazione (aperta, in carico a, gestita, ecc.), ecc.

Da questi considerazioni ne derivano altre a mio avviso fondamentali:

  • è essenziale che la tecnologia ci porti verso soluzioni di interfacciamento molto flessibili che consentano un adeguato scambio di flussi informativi tra i vari pezzi che compongono il puzzle sistemistico/applicativo da approntare
  • è fondamentale posizionarsi su architetture che consentano un dimensionamento altamente scalabile che fronteggi in maniera appropriata l’archiviazione dei volumi aggiuntivi di dati previsti (e qui si potrebbe aprire un dibattito sul tema “on demand” vs. “on premise”)
  • è cruciale cominciare a fare alcune considerazioni serie sul tema dell’insight ossia di quella componente più analitica del Social CRM che consente attraverso elaborazioni statistiche massive di formulare precise indicazioni di business a supporto delle attività più operative (che agevolano la gestione della relazione con i propri clienti e prospect) e strategiche (volte a estrapolare informazioni a valore aggiunto dall’analisi dei comportamenti, utili dal punto di vista di sviluppo commerciale e di consolidamento dell’engagement)

In particolare su quest’ultimo punto, per parafrasare Esteban Kolsky, sarà determinante trovare la maniera più idonea e performante per riuscire a separare il social noise dai social data di interesse per l’azienda, e per elaborare in near real-time questi ultimi allo scopo di estrarre il suddetto valore aggiunto. E non è poco.

Commenti, critiche, osservazioni, considerazioni? A voi la parola.

Customer Lifetime: quantificare il successo di una strategia di Social CRM

I dibattiti su come misurare gli effetti dell’adozione dei social media in termini di ritorni economici continua senza, per adesso, regalarci alcuna soluzione definitiva. E la cosa mi sembra oltretutto sensata in quanto l’integrazione dei social media all’interno delle proprie strategie di business non può ridursi ai soliti numeri inseriti nel report settimanale riservato alla direzione; o quantomeno mai come oggi questi numeri non tengono conto delle grandezze qualitative come quelle legate al comportamento delle persone. Mi spiego meglio: se tale quantificazione fosse effettivamente possibile e provata avremmo trovato la panacea di tutti i mali e assisteremmo probabilmente a un’euforia incontrollata nell’utilizzo dei social media da parte di tutte quelle aziende che ancora storcono il naso per sfiducia e scarsa propensione al rischio. Purtroppo la parola “social” introduce un aspetto che invece non è facilmente correlabile a tutto quello che siamo soliti misurare in maniera esatta, in quanto collegata all’aspetto umano e al suo comportamento. Già prima dell’avvento di social network e compagnia bella, nelle aziende potevano essere adottate metodologie per cercare di capire e di prevedere i comportamenti della propria base clienti attraverso processi di data mining; questi però forniscono una probabilità che per molte aziende non bastava a giustificare l’investimento in infrastrutture, applicazione e revisioni dei processi di marketing, sales e customer service. Personalmente su queste cose ci ho lavorato molto e, adesso che è alle porte l’era della conversazione, rivedo la stessa diffidenza verso i nuovi fattori “qualitativi” che risulta difficile rendere attendibili agli occhi del top management quando ci si sforza di quantificarli.

Il problema infatti risiede nella scarsa attitudine delle direzione aziendali ad accettare il suggerimento “scientifico” al business perché alla base c’è una mancanza di cultura e mindset. E quando si passa all’utilizzo di KPI, per alcuni poco “solidi”, come il net promoter score o la sentiment polarity la diffidenza cresce a dismisura. Ma da professionista che ha sempre creduto nel valore dei numeri, mi permetto anche di ricordare che le aziende non sono dei laboratori e che l’aiuto proveniente dai risultati di analisi che non soddisfano appieno un iter metodologico degno del CERN, danno comunque un valore aggiunto se usati con cognizione di causa; alternativa interessante all’assenza di informazioni non credete?

Allora aldilà dei classici indicatori su cui in molti continuano a discutere – per lo meno in merito alla loro correlazione con concetti considerati a torto poco scientifici come autorevolezza, engagement, ecc. – credo sia possibile introdurre un indicatore più, passatemi il termine, oggettivo che potrebbe sintetizzare la causalità tra l’adozione di una social media o Social CRM strategy e i ritorni per l’azienda: il Customer Lifetime o meglio la sua variazione nel tempo.

Niente di trascendentale ma solo l’utilizzo di modelli già collaudati (survival analysis, ecc.) per il calcolo del ciclo di vita media del cliente nell’epoca in cui questo sta acquistando sempre più potere nei confronti dell’azienda. È sicuramente un’indicatore di medio-lungo termine ma logica vuole che se effettivamente i social media regalano un’opportunità effettiva nel creare un engagement con i propri fan allora questi avranno sempre meno bisogno di guadarsi intorno per cambiare “fornitore”. Anche il CRM tradizionale aveva e ha questo scopo ma se una corretta strategia di Social CRM viene adottata, allora i tempi necessari a raggiungere uno stato di fidelizzazione si accorciano notevolmente e di conseguenza si dilata la Customer Lifetime rispetto al passato. Credo sia possibile sintetizzare tale effetto con la seguente figura:

Nello specifico, per le varie fasi del ciclo, le varie iniziative di Social CRM che vengono introdotte influiscono rapidamente sui comportamenti degli utenti – l’utilizzo sociale della Rete ha sicuramente un effetto dirompente su questi ultimi – e nel loro insieme questi contributi permettono di tendere al Experience Continuum, pensato da Kolsky e Morgan, in cui il ciclo diventa un loop che potrà essere interrotto solo da un’adozione non corretta della strategia di Social CRM.

Non ho francamente dei casi sottomano che possano confortare questa mia tesi o intuizione ma mi piacerebbe discuterne con voi. Pensate che gli incrementi del Customer Lifetime possano essere considerati efficaci nel supportare le quantificazioni del successo di una strategia di Social CRM?