The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

The place where the Customer counts - Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

Una roadmap operativa per una strategia di Social CRM

Grazie ai ragazzi di Digital Accademia lo scorso venerdì si è svolto, nella loro sede di Ca’ Tron a Roncade, un workshop sul Social CRM. Non è la prima volta che mi capita di collaborare con loro ma in questo caso l’evento si è rivelato molto interessante per la ricca partecipazione da parte di aziende provenienti da tutta Italia e, soprattutto, per la presenza di docenti di tutto rispetto nel panorama italiano che, a torto o a ragione, credono fermamente nel futuro del Social CRM e del Social Business: Stefano Mizzella (che, oltre che promotore e deus ex-machina del workshop, ha introdotto la classe al tema del Social Customer), Emanuele Quintarelli (che ha evidenziato l’importanza capitale dell’adozione di una corretta strategia per diventare una Social Enterprise), il sottoscritto (che ha cercato di proporre una non esaustiva lista di attività fondamentali per cominciare ad approcciare una strategia di Social CRM), Emanuela Zaccone (che ci ha parlato dei Big Data e delle opportunità di business che scaturiscono da una corretta interpretazione degli stessi), Giorgio Soffiato (che ha introdotto l’annosa questione della misurabilità del ROI nei contesti social) e infine Cosimo Palmisano (che ci ha presentato come funziona una piattaforma tecnologica di Social CRM, mostrandoci una demo della sua creatura Ecce Customer con cui è riuscito a “racimolare” ben 15 milioni di dollari da un round di venture capital).

Nel mio piccolo condivido con voi il mio contributo inserendo le slide del mio intervento.


Mi piacerebbe sottolineare rapidamente i principali punti descritti nelle slide:

  1. Ascolta: è il passo basilare su cui si deve basare una strategia di Social CRM in quanto solo provando a comprendere come si comportano e si relazionano i mercati si può capire come adattare la propria offerta e più in generale il proprio modello di business alle mutevoli dinamiche sociali che caratterizzano la propria clientela attuale e potenziale. Ma bisogna sempre ricordarsi di integrare la visione che emerge da un ascolto in rete con quella che è presente nei nostri sistemi aziendali e che caratterizzano alcuni importanti aspetti relazionali con l’azienda (mi riferisco quindi ad un’integrazione del digital listening con i risultati ottenibili da analisi sui dati presenti nei propri sistemi di CRM e quelli derivanti da attività più tipicamente legate a iniziative di VoC)
  2. Analizzare: una volta predisposti all’ascolto bisogna dare un senso a tutte le informazioni acquisite declinandole rispetto ai propri obiettivi di business (che il paradigma social non muta se non per l’aspetto di creazione di mutuo valore quindi anche nei confronti della propria utenza). Solo allora sarà possibile comprendere realmente quali sono i principali canali e le specifiche modalità con cui interfacciarsi verso l’esterno avendo anche l’accortezza di predisporre un set minimo di regole che ogni comunity manager deve seguire per affrontare la maggior parte delle casistiche di interazione con cui si dovrà confrontare.
  3. Interagire: affacciandosi al mercato e cominciando ad interagire si può cominciare a relazionarsi e a gestire le proprie community soddisfacendo le loro specifiche esigenze come descritto nelle relative slide.
  4. Comprendere: l’attività di relazione con le proprie community consente di acquisire un enorme mole di dati a partire dai quali, integrandoli opportunamente con quelli presenti nei propri sistemi, l’azienda potrà e dovrà analizzare i punti di forza e di debolezza che caratterizzano i cosiddetti moments of truth ossia quei contesti in cui, durante le varie fasi del suo ciclo di vita, la clientela ha modo di interagire con l’azienda attraverso i diversi touchpoint. Questo lavoro può essere svolto grazie a strumenti come la customer journey map che consente di evidenziare le informazioni fondamentali per avviare la suddetta SWOT analysis.
  5. Adattare: una volta emerse le opportunità e criticità su cui un’azienda deve lavorare per migliorare il rapporto con le proprie communityè fondamentale mettere mano alle logiche interne (dal punto di vista del proprio modello di business piuttosto che di quello dei processi interni o delle logiche organizzative in ottica collaborativa) per riadattare la propria struttura allo scopo di adeguarsi alla prospettiva (ed aspettativa) della propria clientela.

Naturalmente sono ben accette le vostre considerazioni.

Social Business speaks Italian but looks “to the infinity… and beyond!”

Here it comes again, luckily. In Italy lots of people like me is “hungry” for valuable event focused on new (social and collaborative) business model and related case study. If we focus on social crm and other customer-centric business approach the “hunger” becomes even worst. And you are compelled to look at livestreaming from conference around the world expect yours. Damn it!!!

But thanks to the guys from Open Knowledge, and the tireless Emanuele Quintarelli (a good friend but, most important, one of the few real thought leader in Italy about social business), after 5 consecutive years of success (I don’t want to enumerate statics about registrations and attendances) next 4/5 June the Social Business Forum comes back in Milan with a long list of thought leaders and case studies.

So what about me? First of all I’m honoured to be one of the speaker (this is the second time and maybe I’m getting addicted) and probably I’ll bring to the audience some thoughts about Big Data and their contribution to the Social CRM…stay tuned!

But now let’s speak about searious things. This year is very important cause, among various experts and practitioners, I’ll have the opportunity to follow:

  • John Hagel, one of the most important leader and author about business strategy and technology (please read its must read book “The Power of Pull”,
  • Frank Eliason, maybe the most known Social Customer Service Manager (do you remember the famous Comcast case study?) now working for Citibank
  • Ray Wang, Principal Analyst and CEO at Constellation Research, one of the main research and advisory firm focused on strategy and disruptive/emerging technologies
  • Bian Salis, Head of Social Media Innovation for BT (managing social media strategy, social marketing and the well-known social customer service BTCare)

For sure the number of speakers will increase in the next weeks so you (and I) will surely find lots of new insight about topics like Social CRM, E2.0, Social Business, Open Innovation, Community Management and Social Media strategy.

I really suggest you to fix the date on your agenda and register here to take part in the, probably, most important European business event.

See you there

Social CRM: cosa c’è oltre l’incrocio?

 

 

Se non avete ancora letto l’ultimo post di Graham Hill fatelo subito e poi ritornate qui. Perché? Semplicemente perché Graham traccia una linea netta e cruciale oltre la quale chi si vuole occupare di Social CRM deve fare una scelta definitiva. Riassumendo l’articolo la questione fondamentale sta nel fatto che la tematica del Social CRM si trova ormai ad un trivio: o si sceglie di considerare i nuovi media esclusivamente come dei meri canali di interazione e comunicazione (al pari di IVR, numeri verdi o neri, fax, email, ecc.) o si cede semplicemente all’occasione di adottare delle nuove tecnologie alla moda o, infine, ci si convince che siamo obbligati a rivedere il rapporto azienda – cliente come un nuovo contratto di mutua assistenza attraverso il quale co-creare valore (coadiuvati sempre e comunque da una strategia ben definita, dal coinvolgimento delle persone e del loro contributo umano e professionale e, logicamente, dalle adeguate tecnologie abilitanti). Le prime due strade non sono concettualmente errate, ma hanno un respiro molto corto e prospettive destinate ad esaursi in tempi molto brevi; la terza strada invece include le prime due e proietta le potenzialità del Social CRM verso un nuovo ecosistema su cui basare il proprio modello di business.

 

L’aspetto che più mi ha interessato del post (che è stato trattato anche dal vivo al recente Enterprise Social 2.0 organizzato da KGS Global e tenutosi a Bruxelles l’8 e il 9 marzo scorso – resoconto raccontato in modalità live dall’ottimo Emanuele Quintarelli nel suo blog) è in particolare la necessità espressa da Graham di elaborare la cosiddetta customer journey map (tecnica di service design e customer experience modeling) ossia lo scenario all’interno del quale l’esperienza del cliente prende forma attraverso l’interazione con le proprie reti di conoscenza e con l’azienda. In particolare è cruciale identificare i cosiddetti touchpoint (virtuali, fisici, umani e automatici che siano) e comprenderne il valore di scambio che li caratterizza. Rientra così in gioco l’osservazione, non solo l’ascolto e l’analisi dei comportamenti, e il mettersi nei panni dei propri clienti, immergersi profondamente nel loro flusso esperenziale per riuscire a rappresentare questo “percorso”. A supporto di questo processo ci sarà, a mio avviso, la necessità di sviluppare le seguenti aree:

 

Voice Of the Customer (VOC). Sotto questo nome ricadono tutte quelle metodologie propedeutiche al disegno delle aspettative della clientela e che includono tecniche di analisi tra cui il monitoring, fil eedback management, la netnografia, il surveying, il mistery consumer, i focus group ecc. Su tale tema in oggetto vi rimando ad un mio precedente post incentrato in particolare sul tema dell’ascolto della Rete.

 

Analytics. Investire sugli analytics, e in particolare su quelli che consentono la gestione della consistente mole di informazioni non strutturate che pervengono per l’adozione dei canali sociali, è tassativo per due motivi:

  • da un lato è importante avere una struttura di indicatori e metriche che consentano il monitoraggio costante di cosa si sta facendo e di come lo si sta facendo in termini di efficienza, efficacia e correlazione con l’obiettivo di value co-creation.
  • d’altra parte le tecniche analitiche di sentiment analysis e text mining assumono un ruolo determinante per gestire e comprendere la suddetta mole di dati in input. E’ vero che ad oggi è in atto una interessante discussione sull’attendibilità di queste tecniche soprattutto se si compara con i livelli di affidabilità dei modelli di data mining basati su dati strutturati e quantitativi. E’ quindi vero che ad oggi l’intervento umano è indispensabile in primis per ridurre il rischio del garbage in-garbage out, ma è altrettando vero che è imprescindibile riuscire a filtrare i dati in ingresso altrimenti il carico informativo risulterebbe devastante (senza contare che l’affinamento della ricerca in questo settore migliorerà sicuramente i suddetti livelli di attendibilità).

 

Adaptive Case Management (ACM). Dal BPM all’ACM. Dalla gestione di step strutturati, sequenziali, rigidi e inamovibli (seppur automatizzati o quasi) a un nuovo paradigma di gestione delle informazioni e di casi strutturati e destrutturati – tipicamente associati alle attività dei knowledge worker (provate ad immaginare i contesti in cui operano coloro che si interfacciano con la clientela lavorando in ambito Customer Support o di Sales) – che permetta di affrontare tutte quelle situazioni in cui è indispensabile (ri)adattare i diversi task con tempi di risposta sempre più vicini al real-time e possibilmente senza interventi lato IT . Per approfondimenti sul tema vi consiglio la lettura del blog di Keith Swenson, autore tra le altre cose del bel libro “Mastering the Unpredictable“.

 

 

 

Analizzando la figura si possono notare degli spazi di sovrapposizione:

VOC <> Analytics – in questo contesto gli analytics consentono di entrare nel dettaglio dei dati acquisiti con le tecniche di VOC e di comprendere esperienze e aspettative della clientela.

 

ACM <> Analytics – in situazioni di gestione dei processi in ottica adattiva è fondamentale tener traccia di tutti i casi gestiti e delle modalità operative seguite in modo da poterne valutare, attraverso gli analystics, l’efficienza e l’efficacia. Inoltre tutte queste informazioni e i relativi insight sono indispensabili se visti come strumento di supporto alle decisioni (future) del knowledge worker.

 

VOC <> ACM – la definizione dell’esperienza del cliente insieme alla comprensione e predisposizione delle modalità di gestione della sua relazione con l’azienda in ottica adattiva (quindi non solo adattamento alle logiche di lavoro del knowledge worker ma anche alle esigenze e aspettative del cliente) consentono di ottimizzare il processo di Service Design.

 

La sintesi di queste sovrapposizioni costituirà dunque la base conoscitiva e operativa per approntare una corretta Customer Journey Map.

Avere quindi competenze e padronanza nelle tre aree esposte consente una migliore definizione della customer experience del cliente e del raggiungimento dell’obiettivo di co-creazione e mutuo scambio di valore.

Cosa ne pensate? Mi piacerebbe avere un vostro feedback.