The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

The place where the Customer counts - Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

Una piccola introduzione ai sistemi di raccomandazione

Il titolo può sembrare fuorviante ma ciò di cui mi voglio occupare in questo post sono i cosiddetti sistemi di raccomandazione alla base del successo di aziende come Amazon o Netflix. Sistemi che tengono traccia delle preferenze esplicite fornite dagli utenti sui prodotti e che, attraverso l’uso di algoritmi di machine learning, forniscono suggerimenti su nuovi prodotti/servizi che potenzialmente sono di interesse per l’utente. Chissà a quanti di voi sarà capitato di rimanere piacevolmente sorpresi nel constatare che uno specifico suggerimento vi ha indotto a comprare un nuovo prodotto come se qualcuno vi “leggesse nel pensiero”, indovinando i vostri gusti e le vostre preferenze. Eppure dietro a tutto questo non c’è nulla di magico, ma solo l’uso di sofisticate tecniche statistiche che consentono di analizzare approfonditamente le scelte effettuate in passato (acquisto, recensione, voto, ecc.) e le correlazioni tra comportamenti di utenti diversi, con il fine di scovare “affinità nascoste” e quindi prodotti da suggerire più consoni di altri.

Per poter cominciare a capire il funzionamento di questi sistemi, in cui la componente collaborativa è fondante per il successo del business model di aziende come quelle sopra citate, senza impazzire dietro a formule astruse o incomprensibili vi propongo questo breve ebook della O’Reilly (cliccate sul link e dopo la compilazione del form lo potrete scaricare) dove sono accennati alcuni semplici concetti su cui si basano le implementazioni di sistemi del genere.

Practical Machine Learning: Innovations in Recommendation

Practical Machine Learning: Innovations in Recommendation

Se invece avete delle solide basi statistiche e volete approfondire il tema in maniera dettagliata, vi suggerisco di comprare e leggere uno dei manuali più completi in circolazione dal titolo “Recommender Systems: An Introduction“, cominciando magari a scaricare gratuitamente le slide riepilogative dei capitoli dello stesso libro.

Buona lettura e buon divertimento.

Le priorità del management per competere più efficacemente

Recentemente è uscito l’ultimo report dell’IBM Institute for Business Value in cui sono riepilogate le considerazioni degli analisti sui risultati delle inteviste effettuate a CEO, CMO e CIO delle principali aziende pubbliche e private e che hanno evidenziato come la necessità di rafforzare le logiche collaborative con tutti gli stakeholder del proprio business sia sempre più prioritario per consentire all’azienda di competere su mercati in continua evoluzione dal punto di vista delle condizioni, delle relazioni tra gli attori coinvolti e della crescente domanda di innovazione.

Prima considerazione che emerge dall’analisi è l’esistenza di un certo disallineamento su quelli che sono le principali forze esogene che impattano sull’organizzazione e che sono percepite come elementi fondamentali su cui basare il cambiamento. A tal proposito è quindi corretto che ci sia un maggiore allineamento con le priorità espresse dei CEO che vedono, come leve strategiche e operative fondamentali per la crescita, la tecnologia (in particolare l’information technology quindi tutto quell’insieme di topic che includono essenzialmente gli aspetti social, mobile, digital, cloud e big data) e le competenze delle risorse umane (sulle quali è necessario investire per gestire efficacemente gli aspetti tecnologici innovativi non soffermandosi più sugli aspetti più superficiali legati all’hype che tipicamente ne guida la diffusione nelle prime fasi).

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Altra importante opportunità di allineamento tra i C-level risiede nella visione di quella che dovrebbe essere la strategia operativa della quale i principali fattori caratterizzanti sono l’esigenza di porsi come innovation leader piuttosto che fast follower, la semplificazione della macchina operativa e il coinvolgimento attivo di partner al posto dell’internalizzazione spinta delle attività.

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Le leve su cui agire per i CEO sono di conseguenza:

  • la gestione della “apertura” organizzativa (openness)
  • il coinvolgimento dei clienti (engagement)
  • l’espansione delle partnership

Gestire la “apertura” organizzativa

L’attuale contesto competitivo, in continua evoluzione, e la costante richiesta di “apertura” e trasparenza influenzeranno sistematicamente le aziende e i CEO, che governano le imprese con le migliori performance di mercato, sono ben consci degli impatti in termini organizzativi e di quali saranno le principali ricadute, come ad esempio la gestione dinamica della crescente domanda di acceso alle informazioni insieme a temi come la collaborazione interna ed esterna (che sono sempre più visti come i principali fattori che li supporteranno al cambiamento).

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E poichè l’apertura porta con sè oltre ai vantaggi anche una certa vulnerabilità e rischi non indifferenti, per i CEO è fondamentale che tutta l’organizzazione interiorizzi i valori, gli obiettivi e la mission dell’azienda stessa in modo da riuscire ad operare efficacemente minimizzando eventuali contraccolpi di natura operativa e reputazionale. Nasce così l’esigenza di educare le risorse interne a collaborare e a interagire con l’esterno nel rispetto della propria cultura aziendale.

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Coinvolgere i clienti

Il tema dell’engagement è molto sentito in funzione soprattutto dell’adozione dei canali di comunicazione che consentono la raccolta di enormi quantità di dati prima impensabili, funzionali ad un’analisi di dettaglio sempre più spinta sulle caratteristiche della clientela e sulla relativa customer experience (che a partire dalla mappatura dell’intero ciclo di vita presenta forti impatti in termini di revisione e ridisegno dei processi operativi).

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Inoltre, conoscere è il primo passo per poi agire coltivando le relazioni attraverso i diversi canali di interazione. E’ interessante notare come i CEO, nonostante l’oggettiva presa di coscienza della crescente importanza dei social media, continua a valorizzare l’approccio diretto attraverso il face-to-face e altri canali a discapito, in particolare, dei media più tradizionali.

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Infine, aspetto differenziante delle imprese più performanti risulta l’evidente attenzione e sensibilità verso la gestione dell’intero ciclo di vita dei dati. Questo fa emergere:

  • lato CMO la crescente attenzione ad acquisire internamente competenze di natura analitica ma soprattutto tecnologica per poter gestire più autonomamente tematiche di customer, mobile e social analytics
  • lato CIO la necessità di investire in maniera consistente in tutte quelle tecnologie che consentano di tradurre il dato grezzo in conoscenza “agibile”

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Espandere le partnership

Risulta evidente che per migliorare la propria strategia operativa è necessario aprirsi ad attori esterni che possono contribuire ai propri obiettivi di innovazione. Il coinvolgimento di business partners, comunità di interessi, istituzioni accademiche e altri ancora, è percepito come un driver fondamentale per migliorare alcuni processi core.

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Conclusioni

Quello che emerge da questa analisi di IBM Institute for Business Value è estremamente interessante perchè definisce la fotografia di un top management sempre più attento ad elaborare e consolidare i diversi input esogeni che influenzeranno nel bene e nel male il percorso futuro delle aziende. In tale contesto è fondamentale comprendere, adattarsi ed agire in tempi sempre più rapidi affrontando i cambiamenti del mercato attraverso:

  • la definizione di una strategia operativa che consenta una corretta gestione aziendale in un’ottica di piena apertura e trasparenza
  • l’agevolazione di processi osmotici che consentano di rimuovere sempre più gli ostacoli ad una cultura collaborativa all’interno dell’organizzazione
  • la definizione di un piano di valorizzazione delle risorse interne ponendo attenzione al rispetto dei principi fondamentali che regolano la cultura dell’impresa
  • la migliore comprensione della propria clientela (attraverso la gestione di nuove categorie di dati e la definizione di nuovi ruoli guida come il Chief Data Officer e il Data Scientist) per coltivare le relazioni in un’ottica di mutuo beneficio
  • abbattere i propri perimetri aziendali coinvolgendo partner esterni e creando un nuovo ecosistema di business che, in ottica collaborativa, agevoli il perseguimento di obiettivi di lungo termine condivisi.

Chissà se anche in Italia ci stiamo muovendo in questa direzione.

My personal Social CRM expectations for 2013

We are at the end of this year and as usual you can read lots of articles about predictions and trends for next 2013 about whatever you want, and Social CRM is not except.

Here, more than predictions, I’d like to list my personal expectations for the next year; a short set of strategic/operations/tech events I’d like to see coming true to boost Social CRM strategies implementations.

Social media as commodities – they are more and more seen as new channels to be integrated with others (phone, email, chat, etc.) even if their own pecularities have to be considered carefully cause of potential pitfalls related to their misuse (a perception gap resulting from a bad accordance between customers and companies expectations is a classic dangerous outcome).

Communities as Social CRM basis – real Social CRM success cases will come mainly from generation and/or nurturing of specific p2p communities. It’ll obviously depend on industry but B2C and B2B sectors will gain more and more value considering people contribution to the business in marketing, branding, service and innovation areas.

Customer Experience as a new focal point – service design concepts and techniques will be increasingly utilized especially to analyze customer journey and understand customer experience through moments of truth and pain points; and these activities will be the fundamental steps to re-think and re-design your customer-centric strategies.

Internal and External integration – I’d like to see a progressive effort to improve integration between internal collaboration projects with external ones to link and correlate more dinamically and fluently operational processes with customer-centric objectives

Big data will simply become data – it depends on how companies will open their “eyes”, or better “ears”, to take information coming from various sources. More openness more data but, once you get them, I’d like to see expertise in the company to extract sense from them and, more valuable, to nurture analytical approach so you can allocate right information in each organizational level to help people doing their jobs more efficiently and effectively.

Mobile is here to stay – nothing to say cause I’d like not to listen about Mobile potential opportunities anymore. It’s “a fact” not a “nice to have” and you need to consider it not simply as a new touchpoint to integrate in multi-channel offering but also as a new interaction model with its own pecularities.

Merger & Acquisition won’t stop tomorrow – yes, the market will keep on moving and won’t stop in 2013 for sure. Consolidation is mandatory when you have so many granular and different features concurring to a Social CRM functional enablement, and big CRM players knows that very well.

What do you think? Do you want to extend the list wtih more expectations?

Meanwhile I wish you a Merry Christmas and/or Happy New Year and see you on 2013