The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

The place where the Customer counts - Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

Interview with Keith Swenson on Adaptive Case Management

Let me introduce Mr. Keith Swenson that will attend Social Business Forum 2011 (Milan, 8 June 2011), one of the main european event – organised by Open Knowledge – on the adoption of social and collaborative methodologies / frameworks inside and outside the business ecosystem.

Keith Swenson is Vice President of Research and Development at Fujitsu America Inc. and is the Chief Software Architect for the Interstage family of products. He is known for having been a pioneer in collaboration software and web services, and has helped the development of many workflow and BPM standards. He is currently the Chairman of the Technical Committee of the Workflow Management Coalition. In the past, he led development of collaboration software MS2, Netscape, Ashton Tate and Fujitsu. In 2004 he was awarded the Marvin L. Manheim Award for outstanding contributions in the field of workflow. He’s considered an expert on Adaptive Case Management (main topic of this interview) and has the most important book on this argument to his credit (Mastering the Unpredictable). You can read his insightful posts on his blog at


Question 1

First of all thank you very much Mr. Swenson for the opportunity to have this interview and to explain something about Adaptive Case Management (ACM) and its conceptual and practical interactions with Social CRM and Social Business. I’d like to start this interview asking you to give us your personal definition of ACM and its relation with Business Process Management.

Keith Swenson

ACM is more of a concept than a product category. I think it is best to define it as the software the knowledge workers use for themselves to get things done. Knowledge workers were not being served by traditional BPM, because knowledge work is unpredictable. I hesitate to compare ACM to BPM because BPM means so many different things to different people, but one thing I think we agree on is that BPM is a management practice for defining and continually improving business processes over time. To make a predefined process, the work has to be repeatable, but knowledge workers never do the same thing over and over the same way. ACM has a very different goal. ACM is not about making processes which execute the same way every time. While both BPM and ACM have the purpose to support people in the workplace, BPM is for supporting routine work for which a predefined process can be defined, while ACM is for knowledge work where the worker figures out every time what to do for this particular situation. Many of the underlying technologies are similar: many people get tripped up because they see that ACM and BPM are made out of many of the same components, and indeed often interoperate with each other. Many BPM vendors also provide ACM capabilities, but BPM and ACM are used in different ways by different people.


Question 2

Which are the main benefits in adopting an Adaptive Case Management framework? And the most demanding challenges?

Keith Swenson

Case Management itself is not a new discipline. Knowledge workers have been using a Case Management approach for many decades, for instance Sherlock Holmes would be an excellent example of how to do case management. A case is just a folder, a focal point for collecting all the information to achieve a goal. Putting cases online for electronic retrieval has been used for years. The “Adaptive” part of ACM refers to the use of the latest techniques for collaboration. For example, social network techniques help case managers collect and manage a network of contacts and associates to help communicate to the right ones at the right time. A second example is the ability to create tasks and assign them to people, and for those tasks to appear on worklists that remind those others of things to be done. A third example is the ability to reuse lists of tasks over time from case to case, allowing people to “adapt” the technique used in the last case to the next. A fourth example is the ability to automatically collect and mine the history of the cases to discover trends and patterns that might be otherwise hard to see. These are the benefits of ACM: not to constrain the worker to a predefined path, but instead to help the worker go in whatever direction is needed for the case, and still to be able to mold and grow their own personal capabilities over time.

The most demanding challenge seems to be a cultural one: we have deeply held beliefs that work should be automated. This is combined with a belief that processes should be simple. Automation normally requires that all decisions are removed from the worker, but in the case of knowledge work, this is the critical aspect that worker brings. There seems to be a general under-appreciation that the expertise that a knowledge worker brings (e.g. a trial lawyer) is so extensive and specialized that it cannot be replaced by automation. The biggest challenge seems to be to get management in general to understand that letting knowledge workers have control over their own work patterns is a good thing, not a bad thing.


Question 3

Which are the organizational and operational assumptions to the ACM framework adoption inside the enterprise? I mean, the mindset change from a serial process steps completions to a business goal-oriented approach of knowledge workers must rest, in my opinion, on a consolidated collaborative internal culture supported by social collaboration platform, mustn’t it?

Keith Swenson

You touch on a very important point. The internal culture of an organization is something that we are not always aware of, and is very hard to change. Experienced case managers have no difficulty in using the technology. However, it is hard to get people to take a “social technology” approach to exchanging information. Email was available for decades before it achieved widespread use, and now it seems that all office workers want to email everything to everyone. Remember how FaceBook brought the idea of writing on a person’s wall, and how this was considered quite odd by those familiar with email. The challenge is to get people to stop “sending” documents to another person, and start bringing the people into the case. I am participating in this year’s Social Business Forum precisely because I think the main barrier to use of ACM is to learn to use Enterprise Social Software. Once business cultures have shifted to adopt this way of communicating, I think people will use it to a large extend to accomplish ACM.


Question 4

I personally believe that in a business context, roles like sales or service agents are surely eligible for an adaptive work environment. Do you think that a realistic trend shall be more and more integration and/or overlap between ACM and Operational CRM/SCRM?

Keith Swenson

Yes. A sales person in most fields it a knowledge worker. Sales people who were simply “order takers”have been replaced by a web application long ago. If the sale is large and complex, you find that every sale is accomplished slightly differently, and an effective salesperson needs the flexibility to approach each customer in a different way. In a very real sense, CRM is case management for a specific purpose. Social CRM takes this a step further to allow others outside the principle organization to be involved directly through social network like features. I believe that CRM will pick up some of the adaptive capabilities that we talk about in the book, and that ACM will provide those same capabilities to verticals beyond sales.


Question 5

Which are, for you, the best case studies and/or industries where ACM can unleash its potential?

Keith Swenson

The four main industries which have traditionally used case management are: law enforcement, legal, medical, and social cases. In these vertical you will find many good examples of how ACM can help. But for me, the more interesting case involves executives in any industry. Consider a board of directors making decisions on the direction of a company. Someone will have to put these directives into action, and there are no predetermined processes. For example, the board might decide to merge company A with company B, and that will trigger a lot of work that is particular to the two organizations involve; it may require things that no one in either organization has ever done before, nor will they expect to do them again later. This work is important, expensive, and unique, and that is what makes it exciting.


Question 6

From a technological point of view, and according to your experience, which are the most interesting solutions in the marketplace and by which main functionality/capability they distinguish themselves?

Keith Swenson

While Case Management is an old field, ACM is still very young, and because of this I would hesitate to point to any particular offering today and hold that up as the example to strive for as a generalized realization of adaptive case management. The reason that I am particularly interested and active in Social Business Software field, a.k.a. Enterprise Social Software, is that I believe the offerings in these areas give the most flexibility and support for knowledge workers to achieve whatever confronts them on a given day. Take a look as Asana which is making “software that helps people work together more effectively.” But I don’t think that the people at Asana have ever heard of ACM per se.

I tend to look for tools that are providing good collaboration at the code, and offerings like Jive, SharePoint and Lotus Connections offer significant capability for the knowledge worker, but they lack specific features that are needed for ACM, particularly in the area of “planning”. An ACM product must have the ability to natively express goals and to track accomplishments. There are a number of product that are trying to bring everything together, like Action Base, ISIS Papyrus, Singularity, Global 360’s Case Management product, IBM’s Advanced Case Management, and Fujitsu’s Interstage BPM. Some of these are starting with a strong planning aspect, and moving into the collaboration space. Overall, at this point, there is not really a single product offering that clearly encompasses the full vision of Adaptive Case Management.


Question 7

Finally, can you give us some anticipation on your next keynote at Social Business Forum 2011 (Enabling quantum organizations as a new level of effectiveness)?

Keith Swenson

The central theme of my talk at the Social Business Forum is about our assumption that all work can be predefined to a very precise degree. Much of the work in IT for the past two decades has been to eliminate humans from doing jobs that can be automated. This has been to a large degree accomplished. Many traditional jobs, like typing pools, mail clerks, typesetters, etc. have been largely eliminated. We are approaching a limit to what can be automated. More and more of the workforce is performing knowledge work which cannot be predicted, is not repeatable, and therefore cannot be automated. The next decade will not be how we eliminate humans from routine work, but instead how to leverage true human intelligence. Before we accomplish this, organizational culture needs to adopt some new principles that appear paradoxical. You see, it was Newton who crystallized the idea that everything might be explained by a few simple formulae. People are today looking for the simple formulae to base their organizations on. But there are no simple formulae to be found. Everything effects everything else and you cannot abstract a part away from the rest. Instead of giving up, there is hope, and there are technique that organizations can use to not only survive, but to thrive, in a world of less mass production, and greater customization.


Thanks again to Mr. Swenson and see you soon at the Social Business Forum 2011.


Social Business in Italia? Sì grazie!

Il tema del Social CRM e dell’Enterprise 2.0 sono oramai all’ordine del giorno nei più importanti blog o siti di aziende di ricerca e analisi o sulle più prestigiose riviste di business. Questo vuoi per moda vuoi per convincimento che questi nuovi approcci al business siano effettivamente quelli che indicheranno oggi un futuro realistico allo sviluppo della gestione di impresa; un futuro che sarà sempre più orientato verso il Social Business.

Con questa unione armonica tra due parole all’apparenza così antitetiche si vuole intendere nel contempo un ritorno alle origini della buona condotta manageriale e un salto in avanti verso un nuovo modo di concepire l’azienda come tassello di un più ampio ecosistema di business che ha come obiettivi primari la trasparenza, la collaborazione e la creazione di valore condiviso tra più attori (dipendenti, clienti, partner, fornitori, ecc.).

La discussione sul tema quindi è nel vivo e se ne sta parlando tanto soprattutto se consideriamo il grosso contributo che arriva dagli Stati Uniti, grazie a personaggi illustri come Paul Greenberg, Esteban Kolsky, Mitch Lieberman, Sameer Patel, Jeremiah Owyang e tanti altri, al quale bisogna affiancare quello europeo legato all’opera di divulgazione di Mark Tamis, Wim Rampen, Bertrand Duperrin, Laurence Buchanan ecc. Il tutto naturalmente arricchito dalla organizzazione di eventi, workshop e conferenze specializzate che hanno visto i suddetti personaggi alternarsi nelle presentazioni ai vari biz track e keynote.

E in Italia? Anche in Italia (in tempi anche ragionevolmente più ristretti rispetto a quelli standard che notoriamente separano l’origine di un nuovo business model dalla nostra “scoperta” ad un livello poco più che di nicchia dedicata agli esperti) qualcosa sta succedendo ed il merito è di qualche disgraziato, come il sottoscritto, che si ostina ad interessarsi ad aspetti specifici del fenomeno in questione e a scriverne sul proprio blog personale, ma soprattutto grazie al quasi eroico sforzo dei ragazzi di Open Knowledge che da un lato perseverano con gran coraggio ad introdurre le migliori pratiche strategiche e operative all’interno del mondo economico-aziendale nostrano, supportati da alcune importanti partnership con realtà estere consolidate e specializzate, dall’altro organizzano l’unico evento degno di nota in Italia sul tema del Social Business e ad un livello paragonabile ai migliori esempi internazionali.

L’anno scorso ho avuto il piacere di partecipare all’ultima edizione con la denominazione International Forum on Enterprise 2.0 dove prepotentemente faceva la sua apparizione il topic Social CRM con la presenza e gli interventi, tra gli altri, di Esteban Kolsky, Mark Tamis e Francois Gossieaux. Quest’anno si percepisce in maniera tangibile il nuovo corso e la direzione che si vuole intraprendere a partire dal cambiamento del nome dell’evento in Social Business Forum 2011. In particolare ci tengo a segnalare la presenza di due new entry che seguo da un po’ di tempo con un certo interesse:

Mitch Lieberman uno dei maggiori esperti sul Social CRM che da poco ricopre il ruolo di Marketing Vice President in Sword-Ciboodle (uno dei principali vendor mondiali di soluzioni di customer service & experience management) i cui contributi sul blog personale sono sempre tra i più apprezzati, seguiti e commentati;

Keith Swenson, R&D Vice President di Fujitsu America e tra i principali esperti sul tema dell’Adaptive Case Management ossia di quella metodologia che ha lo scopo di supportare i knowledge worker nella gestione di quei casi operativi che è impossibile prevedere a priori e strutturare secondo una specifica metodica come quella del Business Process Management. La prospettiva cambia e passa dall’essere centrata sul processo, ossia su un insieme più o meno sequenziale di attività predefinite e ripetitive, al focalizzarsi sul raggiungimento di un determinato obiettivo. Avrò la possibilità di intervistare proprio Keith Swenson sul tema dell’ACM e sulle potenziali relazioni/integrazioni con il Social CRM e più in generale con il Social Business, quindi se vi interessa approfondire l’argomento seguite prossimamente il mio blog.

Insieme a questi due ospiti, che trovo di assoluto rilievo, al Social Business Forum 2011 troverete numerosi illustri professionisti, speaker ed esperti che condivideranno con i partecipanti casi aziendali di successo (tra i quali quelli di Webank, Nokia, Scottish Water, Toshiba e Fujitsu) e le loro considerazioni e valutazioni sui temi della collaborazione, del social media marketing, dell’innovazione, del crowdsourcing e molto altro ancora.

Se siete interessati e volete partecipare a questo importantissimo evento cliccate sulla figura sotto per essere direttamente indirizzati alla pagina di registrazione.





Spero di incontrarvi numerosi a Milano il prossimo 8 giugno per scambiarci un po’ di opinioni e rivedervi o conoscervi de visu.

Social CRM, perception gap e altre considerazioni

E’ indubbio che da qualche settimana a questa parte siano usciti una serie considerevole di post in cui si è ricominciato a discutere di Social CRM e sul suo senso, o meglio sulla sua essenza, anche in virtù di una serie di considerazioni sui risultati presentati in un report elaborato dall’IBM Institute for Business Value (che vi consiglio caldamente di leggere).

I post più interessanti che sono scaturiti dall’analisi del suddetto report sono quelli di Mitch Lieberman (Sword-Ciboodle Marketing VP) e di Jacob Morgan (Principal and Co-founder di Chess Media Group) che si focalizzano in particolare sul tema del Perception Gap rappresentato nella seguente figura.

In pratica emerge che quelle che le aziende credono essere le principali motivazioni che spingono i consumatori ad interagire con i brand attraverso il social media landscape è completamente disallineato da quelle espresse direttamente dai consumatori stessi. Questo logicamente ha innescato tutta una serie di considerazioni su quanto le aziende siano ancora lontante dal comprendere pienamente le esigenze della propria utenza attiva e potenziale.

Certo però che, aldilà dell’ovvia considerazione che non sempre il business segue la strada corretta per andare incontro ai propri clienti e quindi per distaccarsi da una modalità di gestione centrata sul prodotto a favore di una centrata sul cliente, i risultati mi sembravano un po’ troppo generici ed infatti dopo poco le mie considerazioni sono state esposte da Jacob Morgan nel suo post: in pratica il messaggio che viene fuori è eccessivamente fuorviante perchè a mio avviso un analisi di questo tipo dovrebbe tener conto di un minimo di segmentazione delle industry e mercati che si stanno prendendo in considerazione. Il rischio infatti è quello di “affogare” le specificità di ogni mercato (nel bene o nel male) in una visione generale piatta e mediata. E’ infatti sensato pensare che per certi prodotti, il cui acquisto e la cui fruizione richiedono dei processi di interazione con il brand piuttosto complessi, l’ordine delle motivazioni sarà molto diverso e probabilmente il gap si assottiglierebbe in maniera significativa.

Tutto questo ha innescato in me una serie di ragionamenti che mi portano ad autocitarmi (scusatemi ;)) riproponendo una frase presente in un mio precedente post

Non esistono dei veri e propri canali “social“. Esistono invece dei comportamenti sociali da parte delle persone e delle aziende insieme a degli strumenti di comunicazione che più o meno consentono di mostrare e diffondere tali comportamenti. E solo il corretto utilizzo di tali strumenti in sinergia con un approccio aziendale che contempli il genuino interesse ad ascoltare, la trasparenza nelle relazioni e soprattutto l’attenzione nell’adeguare la propria strategia di business potrà effettivamente regalare un reale vantaggio competitivo per le imprese.

a presentarvi una interessante presentazione di Thierry de Baillon

e infine ad invitarvi a leggere gli ultimi interessanti articoli scritti da Martijn Linssen (anche se di questo non condivido completamente l’eccessiva e vincolante segmentazione dell’utilizzo dei social media a supporto del Social CRM e la sua scarsa – e molto strana in verità – attenzione agli oggettivi mutamenti nell’utilizzo degli strumenti di comunicazione da parte dei consumatori).

Con questo non voglio dire che tutto quanto detto e dibattuto fino ad adesso sul Social CRM sia stato inutile o fuorviante o peggio ancora un hype, però mi sembra che per fortuna il buon senso ogni tanto ci permetta di tornare sui nostri passi, prendendo quanto di buono è stato già fatto e pensato in passato (leggi “obiettivi e strategie di CRM“).


Vi lascio dunque con alcune mie considerazioni personali sul tema :

  1. il Social Customer non ha senso come concetto legato all’avvento del Web 2.0 visto che il Customer è innanzitutto un essere umano e in quanto tale è sociale per natura.
  2. i social media e le tecnologie partecipative / collaborative a differenza dei “precedenti” mezzi di comunicazione esaltano le capacità sociali delle persone obbligando le imprese a tener conto dei potenziali impatti sul proprio business.
  3. le modalità di comunicazione utente-impresa sono ancora in larga parte legate ai canali classici (IVR, Call Centre, Fax, email, web self-serve, etc.) e di questo bisogna tenerne conto se l’obiettivo di business rimane quello di creare valore reciproco.
  4. bisogna rendersi conto che la gestione dei suddetti canali classici deve cambiare, proprio per l’evoluzione incrementale nell’utilizzo di quelli sociali attraverso dispositivi sempre più conformi agli stili di vita delle persone, e tutti insieme devono essere considerati all’interno di una metodologia VoC.
  5. se internamente non si persegue l’obiettivo dell’abbattimento dei silos dipartimentali e organizzativi in ottica operativa (ACM) e culturale, l’azienda è destinata a fallire o comunque a rimanere indietro da un punto di vista competitivo.
  6. acquisire, analizzare ed interpretare i dati provenienti dalle relazioni con i clienti o i prospect continua ad essere un’attività strategica fondamentale per un miglioramento continuo del proprio business.


Mi piacerebbe sentire qualche vostra valutazione a riguardo.