The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

The place where the Customer counts - Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

Odio il digital marketing

http://savidgereads.files.wordpress.com/2012/05/i_love_hate_you_by_teigiser.jpgLo so lo so, il titolo è sicuramente molto provocatorio ma d’altronde lo è anche questo post. Vorrei però dichiarare che in realtà adoro il marketing e soprattutto le sue declinazioni nel contesto digitale. Il nocciolo delle mie considerazioni verte più sulla presa d’atto che in un periodo di grande entusiasmo ed interesse riguardo gli indubbi benefici che la digital transformation sta apportando (o apporterà nei prossimi anni) alle aziende, c’è in Italia un’oggettiva ed eccessiva focalizzazione prettamente su tematiche di marketing e comunicazione a discapito di quello che, a mio avviso, è il vero cuore di ogni business sano e longevo: il servizio alla clientela e la customer experience correlata. Certo lo sappiamo tutti che il marketing è fondamentale per spingere in maniera molto decisa liquidità ed investimenti su innovazione e creatività e lungi da me il pensare che un buon marketing non sia assolutamente essenziale per acquisire nuovi clienti e per mantenere alto il livello di engagement con i propri utenti (non solo clienti ma anche shareholder, stakeholder, partner commerciali, ecc.), ma quello che mi stupisce è la completa assenza di discussione sul momento successivo alla fase di acquisto, un mondo pieno di opportunità e di rischi che determinano marcatamente la durata del rapporto azienda-cliente. Tutti i principali articoli e post che vengono diffusi in rete sono sempre più orientati a spiegare framework, tecniche, modalità e modelli a supporto dei CMO e degli esperti di marketing per sfruttare pienamente gli strumenti digitali a disposizione.

Eppure il marketing, a pensarci bene, ha un obiettivo molto chiaro: minimizzare le tempistiche del processo che porta il potenziale cliente dalla fase di awareness all’acquisto. Vince chi capisce meglio come catturare l’attenzione, in un mondo dove questa è la principale risorsa scarsa, e come coinvolgere efficacemente e conseguentemente convincere il prospect (e di certo anche qui la l’experience design ha un ruolo fondamentale).

Il servizio alla clientela invece ha un obiettivo a mio avviso molto più sfidante, ossia quello di massimizzare il tempo che intercorre dalla fase di acquisto al possibile abbandono. Un tempo che, proprio perchè deve essere il più lungo possibile, è potenzialmente caratterizzato da un numero impressionante di interazioni che da un lato devono soddisfare la clientela e dall’altro devono essere l’occasione per incrementare la conoscenza della stessa da parte delle aziende.

Qualcuno giustamente potrebbe obiettare: “ma tutto questo è colpa del marketing?”. Ovviamente no (e qui stava il senso provocatorio del titolo). Probabilmente, aldilà di una chiara ed evidente superiorità del marketing nell’attrarre l’attenzione degli esperti di settore, penso che le cause di questo “vuoto” potrebbero ricadere:

  1. nello scarso numero di influencer o esperti nel settore che trattano il tema del customer service,
  2. nell’eccessiva attenzione, tra chi si occupa di customer service, al prodotto/tecnologia a discapito del metodo,
  3. nella difficoltà oggettiva nel disegnare e gestire la customer experience in questo specifico lasso del ciclo di vita del cliente.

3 potenziali cause di una scarsa attenzione verso quel mondo complesso e variegato che è alla base del successo di ogni azienda. Mi piacerebbe quindi che in Italia fossero maggiormente analizzati e sviluppati, tra le altre cose, temi che vertono sul come:

  • intercettare e raccogliere al meglio tutti quei frammenti di informazioni che vengono generati durante le interazioni sui canali digitali,
  • creare dei legami logici strutturati tra i dati provenienti dai canali digitali (comprendendo in particolare i social media) e quelli già presenti in azienda perlopiù legati agli aspetti transazionali (contatti, ordini acquisiti, prezzo medio pagato, fatturazioni, metodi di pagamento utilizzati, modalità di spedizione prescelte, ecc.),
  • definire un modello di profilazione del cliente secondo un’ottica cross-canale allo scopo di avere una vera visione a 360° della relazione con l’azienda,
  • disegnare l’esperienza relazionale di ogni specifica persona per poter identificare i diversi moments of truth sulla base dei quali determinare le principali azioni migliorative (e qui l’integrazione tra canali nuovi e vecchi è un aspetto a dir poco sostanziale),
  • ripensare l’organizzazione e investire sulla formazione continua dei dipendenti al fine di poter rispondere efficacemente e prontamente alle esigenze della propria clientela, qualsiasi sia il percorso multicanale prescelto,
  • ripensare il ruolo del knowledge management in un contesto dove la conoscenza è sempre più spesso dislocata anche al di fuori delle aziende stesse (interessanti alcune proposte sull’argomento da parte di un esperto come Esteban Kolsky),
  • integrare profondamente il momento del contatto/interazione con tutti i processi interni che devono essere attivati per soddisfare l’esigenza del cliente,
  • costruire un sistema di metriche che finalmente porti a correlare le azioni sui diversi canali con i veri risultati di business conseguiti,
  • strutturare un framework di miglioramento continuo che tocchi iterativamente i punti precedenti per riuscire a migliorare dinamicamente l’approccio alla clientela.

Questi sono appunto alcune delle questioni di cui purtroppo vedo parlare poco ma su cui mi piacerebbe ci si soffermasse di più. E voi cosa ne pensate? Sono forse io che mi perdo qualche preziosa fonte di informazioni in giro per la rete o credete anche voi che sia necessario evidenziare questi argomenti mettendoli maggiormente in risalto?

E adesso, uomini del marketing, potete anche sbranarmi :)

Le priorità del management per competere più efficacemente

Recentemente è uscito l’ultimo report dell’IBM Institute for Business Value in cui sono riepilogate le considerazioni degli analisti sui risultati delle inteviste effettuate a CEO, CMO e CIO delle principali aziende pubbliche e private e che hanno evidenziato come la necessità di rafforzare le logiche collaborative con tutti gli stakeholder del proprio business sia sempre più prioritario per consentire all’azienda di competere su mercati in continua evoluzione dal punto di vista delle condizioni, delle relazioni tra gli attori coinvolti e della crescente domanda di innovazione.

Prima considerazione che emerge dall’analisi è l’esistenza di un certo disallineamento su quelli che sono le principali forze esogene che impattano sull’organizzazione e che sono percepite come elementi fondamentali su cui basare il cambiamento. A tal proposito è quindi corretto che ci sia un maggiore allineamento con le priorità espresse dei CEO che vedono, come leve strategiche e operative fondamentali per la crescita, la tecnologia (in particolare l’information technology quindi tutto quell’insieme di topic che includono essenzialmente gli aspetti social, mobile, digital, cloud e big data) e le competenze delle risorse umane (sulle quali è necessario investire per gestire efficacemente gli aspetti tecnologici innovativi non soffermandosi più sugli aspetti più superficiali legati all’hype che tipicamente ne guida la diffusione nelle prime fasi).

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Altra importante opportunità di allineamento tra i C-level risiede nella visione di quella che dovrebbe essere la strategia operativa della quale i principali fattori caratterizzanti sono l’esigenza di porsi come innovation leader piuttosto che fast follower, la semplificazione della macchina operativa e il coinvolgimento attivo di partner al posto dell’internalizzazione spinta delle attività.

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Le leve su cui agire per i CEO sono di conseguenza:

  • la gestione della “apertura” organizzativa (openness)
  • il coinvolgimento dei clienti (engagement)
  • l’espansione delle partnership

Gestire la “apertura” organizzativa

L’attuale contesto competitivo, in continua evoluzione, e la costante richiesta di “apertura” e trasparenza influenzeranno sistematicamente le aziende e i CEO, che governano le imprese con le migliori performance di mercato, sono ben consci degli impatti in termini organizzativi e di quali saranno le principali ricadute, come ad esempio la gestione dinamica della crescente domanda di acceso alle informazioni insieme a temi come la collaborazione interna ed esterna (che sono sempre più visti come i principali fattori che li supporteranno al cambiamento).

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E poichè l’apertura porta con sè oltre ai vantaggi anche una certa vulnerabilità e rischi non indifferenti, per i CEO è fondamentale che tutta l’organizzazione interiorizzi i valori, gli obiettivi e la mission dell’azienda stessa in modo da riuscire ad operare efficacemente minimizzando eventuali contraccolpi di natura operativa e reputazionale. Nasce così l’esigenza di educare le risorse interne a collaborare e a interagire con l’esterno nel rispetto della propria cultura aziendale.

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Coinvolgere i clienti

Il tema dell’engagement è molto sentito in funzione soprattutto dell’adozione dei canali di comunicazione che consentono la raccolta di enormi quantità di dati prima impensabili, funzionali ad un’analisi di dettaglio sempre più spinta sulle caratteristiche della clientela e sulla relativa customer experience (che a partire dalla mappatura dell’intero ciclo di vita presenta forti impatti in termini di revisione e ridisegno dei processi operativi).

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Inoltre, conoscere è il primo passo per poi agire coltivando le relazioni attraverso i diversi canali di interazione. E’ interessante notare come i CEO, nonostante l’oggettiva presa di coscienza della crescente importanza dei social media, continua a valorizzare l’approccio diretto attraverso il face-to-face e altri canali a discapito, in particolare, dei media più tradizionali.

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Infine, aspetto differenziante delle imprese più performanti risulta l’evidente attenzione e sensibilità verso la gestione dell’intero ciclo di vita dei dati. Questo fa emergere:

  • lato CMO la crescente attenzione ad acquisire internamente competenze di natura analitica ma soprattutto tecnologica per poter gestire più autonomamente tematiche di customer, mobile e social analytics
  • lato CIO la necessità di investire in maniera consistente in tutte quelle tecnologie che consentano di tradurre il dato grezzo in conoscenza “agibile”

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Espandere le partnership

Risulta evidente che per migliorare la propria strategia operativa è necessario aprirsi ad attori esterni che possono contribuire ai propri obiettivi di innovazione. Il coinvolgimento di business partners, comunità di interessi, istituzioni accademiche e altri ancora, è percepito come un driver fondamentale per migliorare alcuni processi core.

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Conclusioni

Quello che emerge da questa analisi di IBM Institute for Business Value è estremamente interessante perchè definisce la fotografia di un top management sempre più attento ad elaborare e consolidare i diversi input esogeni che influenzeranno nel bene e nel male il percorso futuro delle aziende. In tale contesto è fondamentale comprendere, adattarsi ed agire in tempi sempre più rapidi affrontando i cambiamenti del mercato attraverso:

  • la definizione di una strategia operativa che consenta una corretta gestione aziendale in un’ottica di piena apertura e trasparenza
  • l’agevolazione di processi osmotici che consentano di rimuovere sempre più gli ostacoli ad una cultura collaborativa all’interno dell’organizzazione
  • la definizione di un piano di valorizzazione delle risorse interne ponendo attenzione al rispetto dei principi fondamentali che regolano la cultura dell’impresa
  • la migliore comprensione della propria clientela (attraverso la gestione di nuove categorie di dati e la definizione di nuovi ruoli guida come il Chief Data Officer e il Data Scientist) per coltivare le relazioni in un’ottica di mutuo beneficio
  • abbattere i propri perimetri aziendali coinvolgendo partner esterni e creando un nuovo ecosistema di business che, in ottica collaborativa, agevoli il perseguimento di obiettivi di lungo termine condivisi.

Chissà se anche in Italia ci stiamo muovendo in questa direzione.

Social CRM: dunque, ricapitoliamo.

Strano ma vero ma se inserite in Google le parole “Social CRM” e “MQ” o “Magic Quadrant” ad oggi ancora escono per il 90% link ai siti dei vendor che si autoincensano per essere stati inclusi nel report e solo 2 post che provano a commentare i contenuti dell’analisi di Gartner (quello di Emanuele Quintarelli e quello di Stefano Mizzella a confermare che in Italia di soggetti operativamente attivi sul tema sono pochissimi, se non uno…e non è pubblicità).

Insomma ho provato ad aspettare un po’ prima di scrivere qualcosa anche per capire le reazioni che avrebbe scatenato l’uscita di questo annuale report su un tema che ancora oggi stenta ad essere pragmaticamente definibile, in particolare da un punto di vista tecnologico.

Adesso provo a dire la mia partendo da una considerazione forse un po’ forte e prematura: visto che la radice delle due strategie analizzate è la stessa (CRM), perche Gartner non accetta la sfida di produrre un unico report Magic Quadrant dedicato al Customer Relationship Management imponendo al mondo degli esperti, relatori, vendor, ecc. non più un termine hype bensì una visione univoca che inglobi il meglio di ciò che è tradizionale e di quanto di innovativo l’aspetto social delle nuove tecnologie mette a disposizione?

Cominciamo con il vedere cosa Gartner produce nell’ambito CRM o Customer-whatever (tralascio quindi le specifiche declinazioni di dettaglio):

CRM Customer Service Contact Center
Magic Quadrant

CRM Lead Management
MarketScope

CRM Multichannel Campaign Management
Magic Quadrant

CRM Service Providers Europe
Magic Quadrant

CRM Service Providers North America
Magic Quadrant

Customer Data Mining
Magic Quadrant (retired)

Customer Management BPO services
Magic Quadrant

Customer Management Contact Center BPO Worldwide
Magic Quadrant

A parte quindi il Lead Management, che non merita un proprio Magic Quadrant, i Service Provider, i BPO e soprattutto a parte la chiusura del processo di analisi e ricerca per la componente di Data Mining (atteggiamento sbagliatissimo e piuttosto diffuso di cui ho accennato tempo fa), proviamo a vedere i risultati dei tre filoni fondamentali del CRM (Customer Service, Multichannel Campaign Management a cui aggiungo quello del Sales Force Automation che non so per quale motivo non è collegato in maniera quantomento sintattica con il CRM).

 

Senza considerare i soliti leader di mercato più o meno presenti in tutti e tre i quadranti (Oracle, Salesforce, SAP e Microsoft), che riescono quindi a soddisfare le esigenze lungo i tre pilastri del CRM, si nota come al solito un’alta concentrazione di vendor di nicchia (per parafrasare Gartner) ben distinti per le differenti classi di funzionalità.

Per rinfrescarci la memoria cito anche le rispettive componenti funzionali che una buona applicazione CRM deve poter offrire al proprio mercato di riferimento (sempre secondo Gartner):

Multichannel campaign management:

Segmentation, campaign execution and campaign workflow. Advanced analytic functionality includes predictive analytics and campaign optimization. Advanced execution functionality includes loyalty management, content management, event triggering, and real-time decisioning/offer management in inbound and outbound environments

Customer service contact center:

CRM business applications for customer interactions (customer service, knowledgebase solutions, advanced desktop search, real-time analytics/decision support, CRM databases for account/contact/offer information, desktop integration, online community management and surveys)

Contact infrastructures, such as telepresence, interactive voice response, computer telephony integration (CTI), automatic call distribution, chat, e-mail response, IM and alerts, community support, mobile support, and social CRM capabilities

Workforce optimization tools (call recording and quality management solutions, workforce management, e-learning, and performance management solutions)

Enterprise feedback management

Offline and real-time analytical tools

Sales Force Automation:
Core functionalities include account, contact and opportunity management. Additional add-on capabilities focus on improving the sales effectiveness of salespeople, such as sales configuration, sales coaching, guided selling, proposal generation and content management, and sales performance management support, including incentive compensation, quota and territory management.

Da qui si vede come nel tempo i vari vendor siano arrivati ad un livello di sofisticazione che consente di coprire aree funzionali anche molto complesse nel momento in cui un’azienda decide di attivare una propria strategia di CRM. Purtroppo della vecchia e sempre valida definizione di Paul Greenberg (a philosophy and a business strategy, supported by a system and a technology, designed to improve human interactions in a business environment) si è visto poco e in realtà si è sempre più attestata la logica della realizzazione tecnologica per consentire di catturare il maggior numero di informazioni possibile sui clienti e prospect e di utilizzarle al fine di penetrare meglio il mercato, solitamente non ascoltando le reali esigenze di chi il business lo foraggia direttamente con acquisti e ri-acquisti.

Quindi è l’assenza di una visione strategica centrata sul cliente (ossia una questione di mentalità e change management) che rende i sistemi di CRM da un lato utili per ottimizzare i processi customer-facing ma dall’altro non consente di sfruttarne tutto il loro potenziale.

E’ per questo che quando il consumatore ha cominciato ad acquisire potere grazie all’avvento delle piattaforme di comunicazione e collaborazione 2.0 tutto è un po’ cambiato sia come approccio al tema del CRM che dal punto di vista tecnologico. Se infatti osserviamo con attenzione il Magic Quadrant dedicato al Social CRM appena pubblicato da Gartner per il 2011 (così come quello del 2010) noteremo che le tipologie di applicazioni considerate sono completamente nuove e ad oggi non contemplano alcun vendor di CRM tradizionale (eccezion fatta per Saleforce ma più che altro per la sua recente acquisizione di Radian6):

  • social media monitoring e analytics
  • collaboration
  • community management
  • feedback management

Quindi delle due una, o il CRM è completamente, radicalmente e drasticamente cambiato o ancora non si riesce a capire come far convivere i due mondi (quello tradizionale basato sul processo con quello social basato sulla comunicazione multidirezionale, la collaborazione e la partecipazione). Penso che la seconda ipotesi sia la più plausibile e auspicabile perchè senza processi ma solo coinvolgendo e ingaggiando i clienti un’azienda normale non sopravvive.

E allora la preoccupazione più grande me la da proprio l’assenza di sforzo per riuscire a integrare questi due mondi. La cosa è facile? Assolutamente no. Ma qualcuno deve pure provarci e fare un passo avanti. E’ troppo poco acquisire un leader sul mercato del monitoring e non definire in tempi ragionevoli una strategia di integrazione che dia anche delle linee guida lungimiranti su quale potrebbe essere il futuro più plausibile del Social CRM. Rimangono aperte tante questioni a cui è doveroso fornire delle risposte se non si vuole creare due mondi che non si parlano e che si occupano separatamente di aspetti essenziali per il business, non garantendo però dei livelli di efficienza interna adeguati. Altre due preoccupazioni emergono dopo la lettura del report di Gartner: la completa assenza di soluzioni di innovation o idea management, che oramai è assodato appartengano alla sfera di influenza del Social CRM, e peggio ancora il completo disinteresse per la componente analitica avanzata ossia per le soluzioni di data mining e, adesso in particolare, di text mining e semantic analysis (e non mi riferisco alle funzionalità analitiche piuttosto semplici dei tool di social media monitoring).

Mi permetto allora, da profano, di fare delle ipotesi che in realtà sono più delle speranze (fermo restando il fondamentale lavoro di definizione di una strategia preliminare in cui incasellare il Social CRM e il conseguente approccio di change management):

  • vorrei vedere sempre più soluzioni dedicate al customer service che consentano di servire la clientela grazie ad una gestione unificata dei canali tradizionali, social media e community (quest’ultima sarà a mio avviso una componente sempre più sostanziale)
  • vorrei vedere una integrazione forte tra queste soluzioni di customer service con sistemi di knowledge management dinamici che consentano di acquisire e consolidare conoscenza proveniente dagli operatori e dai membri delle community e che presentino funzionalità di tagging, sharing e ranking per categorizzare, classificare, cercare e quindi recuperare in tempi rapidi e in maniera mirata la migliore risposta alle esigenze dei clienti
  • vorrei vedere soluzioni di text mining e semantic analysis che permettano di filtrare in maniera innovativa e soprattutto propositiva l’overload informativo, consentendo agli utenti aziendali (marketing ma soprattutto sales e service) di comprendere sempre meglio e con minor sforzo (anche se la componente umana di interpretazione non verrà mai abbandonata) i propri clienti
  • vorrei infine vedere delle proposte di “aggancio” tra informazioni provenienti da piattaforme social e le specifiche componenti di processo del CRM (parlo proprio di come utilizzare i dati non strutturati inserendoli nei sistemi di record a cui le aziende sono abituate)

Voi cosa ne pensate?