The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

The place where the Customer counts - Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

Le priorità del management per competere più efficacemente

Recentemente è uscito l’ultimo report dell’IBM Institute for Business Value in cui sono riepilogate le considerazioni degli analisti sui risultati delle inteviste effettuate a CEO, CMO e CIO delle principali aziende pubbliche e private e che hanno evidenziato come la necessità di rafforzare le logiche collaborative con tutti gli stakeholder del proprio business sia sempre più prioritario per consentire all’azienda di competere su mercati in continua evoluzione dal punto di vista delle condizioni, delle relazioni tra gli attori coinvolti e della crescente domanda di innovazione.

Prima considerazione che emerge dall’analisi è l’esistenza di un certo disallineamento su quelli che sono le principali forze esogene che impattano sull’organizzazione e che sono percepite come elementi fondamentali su cui basare il cambiamento. A tal proposito è quindi corretto che ci sia un maggiore allineamento con le priorità espresse dei CEO che vedono, come leve strategiche e operative fondamentali per la crescita, la tecnologia (in particolare l’information technology quindi tutto quell’insieme di topic che includono essenzialmente gli aspetti social, mobile, digital, cloud e big data) e le competenze delle risorse umane (sulle quali è necessario investire per gestire efficacemente gli aspetti tecnologici innovativi non soffermandosi più sugli aspetti più superficiali legati all’hype che tipicamente ne guida la diffusione nelle prime fasi).

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Altra importante opportunità di allineamento tra i C-level risiede nella visione di quella che dovrebbe essere la strategia operativa della quale i principali fattori caratterizzanti sono l’esigenza di porsi come innovation leader piuttosto che fast follower, la semplificazione della macchina operativa e il coinvolgimento attivo di partner al posto dell’internalizzazione spinta delle attività.

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Le leve su cui agire per i CEO sono di conseguenza:

  • la gestione della “apertura” organizzativa (openness)
  • il coinvolgimento dei clienti (engagement)
  • l’espansione delle partnership

Gestire la “apertura” organizzativa

L’attuale contesto competitivo, in continua evoluzione, e la costante richiesta di “apertura” e trasparenza influenzeranno sistematicamente le aziende e i CEO, che governano le imprese con le migliori performance di mercato, sono ben consci degli impatti in termini organizzativi e di quali saranno le principali ricadute, come ad esempio la gestione dinamica della crescente domanda di acceso alle informazioni insieme a temi come la collaborazione interna ed esterna (che sono sempre più visti come i principali fattori che li supporteranno al cambiamento).

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E poichè l’apertura porta con sè oltre ai vantaggi anche una certa vulnerabilità e rischi non indifferenti, per i CEO è fondamentale che tutta l’organizzazione interiorizzi i valori, gli obiettivi e la mission dell’azienda stessa in modo da riuscire ad operare efficacemente minimizzando eventuali contraccolpi di natura operativa e reputazionale. Nasce così l’esigenza di educare le risorse interne a collaborare e a interagire con l’esterno nel rispetto della propria cultura aziendale.

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Coinvolgere i clienti

Il tema dell’engagement è molto sentito in funzione soprattutto dell’adozione dei canali di comunicazione che consentono la raccolta di enormi quantità di dati prima impensabili, funzionali ad un’analisi di dettaglio sempre più spinta sulle caratteristiche della clientela e sulla relativa customer experience (che a partire dalla mappatura dell’intero ciclo di vita presenta forti impatti in termini di revisione e ridisegno dei processi operativi).

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Inoltre, conoscere è il primo passo per poi agire coltivando le relazioni attraverso i diversi canali di interazione. E’ interessante notare come i CEO, nonostante l’oggettiva presa di coscienza della crescente importanza dei social media, continua a valorizzare l’approccio diretto attraverso il face-to-face e altri canali a discapito, in particolare, dei media più tradizionali.

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Infine, aspetto differenziante delle imprese più performanti risulta l’evidente attenzione e sensibilità verso la gestione dell’intero ciclo di vita dei dati. Questo fa emergere:

  • lato CMO la crescente attenzione ad acquisire internamente competenze di natura analitica ma soprattutto tecnologica per poter gestire più autonomamente tematiche di customer, mobile e social analytics
  • lato CIO la necessità di investire in maniera consistente in tutte quelle tecnologie che consentano di tradurre il dato grezzo in conoscenza “agibile”

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Espandere le partnership

Risulta evidente che per migliorare la propria strategia operativa è necessario aprirsi ad attori esterni che possono contribuire ai propri obiettivi di innovazione. Il coinvolgimento di business partners, comunità di interessi, istituzioni accademiche e altri ancora, è percepito come un driver fondamentale per migliorare alcuni processi core.

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Conclusioni

Quello che emerge da questa analisi di IBM Institute for Business Value è estremamente interessante perchè definisce la fotografia di un top management sempre più attento ad elaborare e consolidare i diversi input esogeni che influenzeranno nel bene e nel male il percorso futuro delle aziende. In tale contesto è fondamentale comprendere, adattarsi ed agire in tempi sempre più rapidi affrontando i cambiamenti del mercato attraverso:

  • la definizione di una strategia operativa che consenta una corretta gestione aziendale in un’ottica di piena apertura e trasparenza
  • l’agevolazione di processi osmotici che consentano di rimuovere sempre più gli ostacoli ad una cultura collaborativa all’interno dell’organizzazione
  • la definizione di un piano di valorizzazione delle risorse interne ponendo attenzione al rispetto dei principi fondamentali che regolano la cultura dell’impresa
  • la migliore comprensione della propria clientela (attraverso la gestione di nuove categorie di dati e la definizione di nuovi ruoli guida come il Chief Data Officer e il Data Scientist) per coltivare le relazioni in un’ottica di mutuo beneficio
  • abbattere i propri perimetri aziendali coinvolgendo partner esterni e creando un nuovo ecosistema di business che, in ottica collaborativa, agevoli il perseguimento di obiettivi di lungo termine condivisi.

Chissà se anche in Italia ci stiamo muovendo in questa direzione.

My personal review on G-Force EMEA 2012

Great time in Barcelona attending to the G-Force 2012 by Genesys. I’ve been invited here as a CRM and Social CRM blogger by the Italian Regional company, to have a look at what they are going to launch next months in terms of new solution features and best practices witnessed by their main customers. So I would like to report what happened there and to share with you my considerations.

First perspective: Who’s who

Genesys is a well-known worldwide B2B company, operating as a leader in the Collaborative CRM market, which mainly sell customer service software and contact center solutions for enterprises. Recently (02/02/2012), Genesys has been officially acquired by Permira Funds and Technology Crossover Ventures for US$ 1,5 billion, coming definitely out of the Alcatel-Lucent organizational structure and becoming again independent. This recent circumstance gives Genesys new opportunities to focus on its business having top management free to operate with its own strategic views and operational leverages unless Permira potential interference (but it doesn’t seem so); and in the current economic situation is a really important working condition.

Second Perspective: The event model

The 2012 G-Force EMEA event had a traditional structure with general sessions led by key managers and breakout session in which were shared case histories directly by Genesys customers.

Moreover there was a very rich and interesting booth area with business partner and Genesys suite demo stands available for customers and press/analysts.

Third perspective: So what? (a.k.a. the event contents that I liked)

Genesys is a market leader for their extensive offering in applications and service for interaction and channel management, and the last 8 months were crucial for the changes that introduced and which have forced the company to re-design its strategy roadmap.

Genesys CEO Paul Segre and his managers know it very well cause they’re leading their people towards a model of company which have to offer to their clientele the best and most complete contact management suite, helping them to provide the best final customer experience possible. Yes, because – even if it’s strange to hear that from a software vendor – the main message of the conference was “Save the world from a Bad Customer Service” (which is Genesys pay-off and I hope also corporate vision) and this perspective is really comforting cause is the sign that companies (or better some of them) are finally recognizing the long term value of a customer-centric approach (even in a B2B market).

Even if Genesys during these years has “failed” to analyze, interiorize and “productize” (sorry for the awful word) best practices in order to quickly apply them on new deployments, something is deeply changed in the ability to execute and the investments on research and development. After all, this is a mandatory approach when your new investors (which typically invests in high growth company such as Facebook (???), Groupon, etc.) ask you a challenging 22% as revenue annual growth rate. So the key drivers of this “new deal” must be:

– Rapid deployment (editor’s note: simplicity)

– Lower TCO

– Best practices productization

Four pillars of Geneysis offerBut don’t forget innovation and how’s changing the customer service world so, the four pillars on which the new Genesys strategy will be based, and R&D is investing, are:

– SIP (Session Initial Protocol)

– Big Data

– Cloud

– Social

Beyond the typical communication application business I found really interesting to see Genesys well aware of its role on topics like Big Data and Social, maybe because Collaborative CRM vendors aren’t typically mentioned in Social CRM discussions. Indeed I think that they have to conquer again their role after the partial loss of the social interaction market due to the entrance of social media listening companies. These ones, in fact, are now well beyond their primary scope of social analytical reporting, developing and deploying engagement consoles and/or integration capacities with main Operational CRM vendors (i.e. Radian6-Salesforce.com case history). So thanks to Social Engagement module, Genesys integrates traditional and social channels considering every piece of interaction as a tessera of the overall conversation picture and using proprietary semantic algorithm to route it appropriately to the right resource (after many year of tests on email text analysis). In this sense, the announcement of Genesys presence at the Dreamforce (look at the session title here) can be seen as a strategic path to a really profitable partnership.

Finally consider how data coming from interaction and channel attitudes can contribute to the Big Data subject and to the wealth of information necessary to deeply understand your customers…terrific!

Mobile and Web engagementNext topics on the stage? Obviously Mobile (Engagement) and a very interesting Web Engagement module which, based on navigation behaviors, indentifies irregular/atypical trends and triggers supporting alerts to help customers activating an interaction through different channels (i.e. chat).

So the dream of a real consistent cross-channel experience seems coming true and close at hand.

Fourth perspective: The case

Despite numerous sessions held by many customers and coping with their experience (I really appreciated the Akbank and Belgacom ones), on the main stage has been presented probably the most interesting case by Ben Kay, Head of Digital Strategy & Adoption at Everything Everywhere Ltd (the newco running T-Mobile and Orange in UK).

The most important step of his show were:

Route to a Social PilotMain ingredients for a social pilot – the fundamental activity of listening your people is combined to more internal aspects where a clear company ambition together with team building capacity and the will to work hard and honestly can let you succeed.

A simple and clear mission with few boundariesOrganizational aspects are leading components of a great social strategy because only investing in skilled people and nurturing them through empowerment, good engagement frameworks and a solid social media policy can help your company to reach a real sustainable edge. But what about the right metrics?

EE Social Business FrameworkEE social business framework where a physical central management capability (The Social Hub) assures control of 5 work streams which deliver the social experience, acts to achieve its business objectives, monitors this effort through a set of predefined KPIs; striving to the realization of EE vision.

The Social HubFifth perspective: The chat

I had also the opportunity to meet with Keith Pearce and have a chat about his role in Genesys as VP Customer experience. And once again I found really inspiring to understand that a Collaborative CRM vendor like Genesys is enriching its portfolio trying to offer added value through business consulting practice which design optimized customer experience to its customers. It’s hard to do it in a context where consulting partners help Genesys to sell its products but who knows Genesys potential better than Genesys? Who can really configure Genesys products/services optimally once the customer journey is mapped? I wish Keith good luck for his job and I hope his little “baby” will grow big and healthy as soon as possible.

Last perspective: My final considerations

Lots of things during the G-Force had inspired me and others let me a little bit confused. I think that a 22% Revenue AGR is very challenging even for a leader like Genesys. The main point is that its product/services are complex and specifically focused on enterprise market which is quite saturated, giving room only for a bloody battle between giants. As Gartner said in its last MQ for Contact Center Infrastructure Worldwide, it’s time to raise the bar and begin to compete in the midmarket with new products/services tailored for this kind of organizations and needs (and I think that in the short we’ll have some good news).

Then I’d sincerely like to suggest Genesys to improve their product’s user experience cause interfaces looks to me a little bit “oldie”. Nowadays, visualization is quite an art mixed with science and, for sure, an important piece of an application’ success. Besides, even if I’m not the biggest fan of this kind of practice, I can see great potentiality in the application of a gamification approach in the design of this class of UIs.

Finally I’d expect new developments on Social Engagement module aligning it to social media monitoring best practices, particularly improving its scraping capabilities and number/type of information sources.

What I really liked during these 3 days were:

  • the new business vision based on a customer experience approach more than a mere product promotion (value vs. usual stuff)
  • the possible development of a business consulting practice inside Genesys that can give more value to its offer
  • a complete solution that really want to offer the enabling factors for a real cross-channel experience
  • real interactions between customers with different experience, sharing information and best practices
  • exhaustive real-time demos held by qualified and professional experts.

Acknowledgments

A special thank you goes to the Italian Regional company and precisely to Paolo Mariottini, Paolo Bergamini, Aida Mazzitelli, Stefania Covatta and Carlo Rossi that invited me to this special event, creating a professional, transparent and genuine relation with me and the other blogger Luca Conti.

Social Business Forum 2011: qualche considerazione finale

Quella di mercoledì è stata una giornata veramente particolare. Se da un lato la riduzione ad un giorno del Social Business Forum ha causato il mal di piedi a molti partecipanti che, per seguire tutti gli speech di altissimo livello offerti, hanno dovuto scarpinare per i vari ambienti messi a disposizione , dall’altro credo di aver partecipato ad uno degli eventi più ricchi in termini di esperienza professionale sul Social Business sotto forma di nomi altisonanti e internazionali ma soprattutto di contenuti.

Avevo in stand-by questo post sin dal rientro in treno ma oggi Mauro Lupi (con cui ho avuto l’onore di dividere il palco per il panel sul Social CRM) ha anticipato a grandi linee con un suo pezzo quanto volevo dire. Spero quindi che non si “offenda” se ci sono delle analogie.

A parte l’alto livello qualitativo di praticamente tutti gli intervenuti al Forum mi vorrei soffermare su quelli che mi hanno più colpito e su quello che mi ha visto coinvolto insieme al già citato Mauro Lupi (Ammiro Partners), Stefano Vitta (Connexia) e Mitch Lieberman (SwordCiboodle).

Comincerei con lo speech introduttivo di Bill Johnston, Head of Global Community in Dell: è sempre un piacere vedere come da un passo falso si riesca a costruire qualcosa che superi le aspettative tanto da diventare un punto di riferimento e di eccellenza come nel caso di Dell. Così da un classico caso di #epicfail dovuto a scelte produttive errate e ad una scarsissima attenzione al livello qualitativo offerto dal Customer Service si passa per il commitment di un CEO illuminato che segna la strada per cominciare ad ascoltare la vera voce dei clienti e soprattutto ad agire in conseguenza di quanto imparato dalla fase di ascolto (ricordate la formula “Listen -> Understand -> Act -> Measure”). E così questo simpatico “ragazzo” (perchè in questi casi tipicamente l’età media negli Stati Uniti è sempre inferiore a quella europea) ha accompagnato per mano la Dell lungo un percorso che ha consentito in qualche anno di introdurre sostanziali stravolgimenti nella modalità con cui gestire la relazione con gli utenti in Rete. E quindi abbiamo visto la nascita del Social Media & Community Team (SMaC), dell’elaborazione di principi e regole da adottare quando si gestiscono i clienti attraverso i social media, dell’adozione di strumenti e piattaforme che consentono innanzitutto di ascoltare ed agire ma anche di collaborare internamente per raggiungere la soddisfazione del cliente, del coinvolgimento dei clienti e dipendenti nel processo di idea proposition, ecc. Per uno sguardo più di dettaglio inserisco di seguito la presentazione originale utilizzata durante lo speech.

 


 

A seguire introduco subito un’altra interessante presentazione che riassume il caso di successo di GiffGaff, un MVNO che opera sul competitivissimo mercato inglese e che si contraddistingue in particolare per:

  • condivisione di alcune scelte di marketing con la community di clienti
  • processo di acquisto online al 100%
  • una gestione del Customer Service quasi completamente demandata ai superusers della community di clienti.

 


 

Una delle cose che mi è piaciuta di più è una frase nella presentazione fatta dalla brava e bella Claire Kavanagh, Crm manager di GiffGaff:

“We are not a company with a community. We are a company that could not exist without its community

 

Per quanto riguarda invece il panel sul Social CRM riepilogo a grandi linee le domande che sono state fatte dai moderatori e le risposte che ho dato:

“A partire dallo scorso anno il termine Social CRM ha acquistato sempre più dignità e si è contraddistinto sempre di più nelle discussioni in Rete e nelle principali conferenze di business. Ma dietro questo termine si nasconde l’ennesimo hype o c’è qualcosa di più? E quale sarà la sua naturale evoluzione?”

Credo fortemente che il Social CRM sia molto più che un hype semplicemente perchè oggi si stanno realizzando le condizioni affinchè in generale una strategia di CRM tradizionale si concretizzi come purtroppo non è mai successo nei decenni precedenti. Presi dall’euforia di implementazioni tecnologiche ardite e costose è stato perso il significato più profondo del concetto di CRM ossia la costruzione di una relazione proficua sia per il cliente che per il business. Oggi le tecnologie non proprietarie ma pubbliche di condivisione e partecipazione consentono alle persone di esprimersi e palesarsi per quelle che sono ossia esseri sociali con in più la possibilità di influenzarsi a vicenda e di far sentire la propria voce alle aziende che d’ora in avanti dovranno tener conto degli effetti che la comunicazione e l’interazione con la propria e clientela (e non solo) induce sul proprio business. E il driver che consentirà un’evoluzione di un modello di business compatibile con questo scenario sarà sempre di più la Customer Experience Management. Ma bisogna anche ricordare che così come i dipartimenti customer-facing (marketing, sales e customer service) costruiscono e gestiscono direttamente la customer experience, così i dipartimenti interni supportano i primi nella gestione della stessa e solo attraverso una reale collaborazione interna si riescono a raggiungere risultati che eccedano le aspettative regalando un vantaggio competitivo netto sulla concorrenza. E quando i due mondi si sovrapporranno, in maniera armoniosa, arriveremo al Social Business di cui tanto si parla e a cui tutti adesso vogliono tendere.

“Da un’analisi di IBM è emerso il cosiddetto Perception Gap ossia la distanza con cui le aziende percepiscono le esigenze dei consumatori nel momento in cui decidono di interagire con esse. Siete d’accordo ed eventualmente quale strategia suggerireste di adottare per colmare il gap?”

Su questo specifico tema ho esordito dichiarando una certa scetticità sui dati presentati. Non per motivi di malafede ma perchè, avendo letto lo studio, non mi piaceva il fatto che fossero stati aggregati dati appartenenti a settori e mercati differenti. Ci sono prodotti e servizi che si distinguono da altri per i loro processi di acquisto e di utilizzo complessi che quindi portano ad un tipo di relazione molto particolare con le aziende (insomma, un po’ per banalizzare, siamo sicuri che se voglio interagire con la Porsche lo faccio con l’intenzione di chiedere uno sconto?). Sono però d’accordo con il senso intrinseco dell’analisi stessa ossia rendere evidente come ad oggi le aziende, anche molte di quelle che si sono buttate a capofitto nel rutilante mondo del social business (questa volta senza capital letters), non abbiano ancora capito quanto sia fondamentale la fase preliminare di ascolto grazie alla quale è possibile successivamente impostare la propria strategia di relazione ed engagement.

“Ad oggi tutte le aziende hanno deciso di cominciare a monitorare ma si scordano che monitorare non è la stessa cosa di ascoltare, e limitarsi a contare le @mentions non è la stessa cosa di fare insight. Siete d’accordo?”

Anche qui mi sono in qualche modo ripetuto, ribadendo che l’atto di ascoltare è primario per la definizione di una strategia relazionale e a questa segue la fase di comprensione, di azione e di misurazione. In particolare è bene considerare che l’ascolto può e deve avere ulteriori declinazioni: quella finalizzata all’assistenza soprattutto nel momento in cui si interagisce su canali proprietari, e quella finalizzata all’osservazione – supportata da un’attività di partecipazione attiva – secondo un’accezione etnografica. Infine ho voluto porre l’attenzione al fatto che aldilà dei KPI, come ad esempio la share of voice (assolutamente fondamentale), e al sentiment che ad oggi soffre ancora di uno scarso livello di accuratezza e che obbliga a un pesante intervento umano per la valutazione finale delle conversazioni, è utile cominciare a parlare seriamente di tutte quelle soluzioni analitiche avanzate legate al text mining che consentono agli analisti, attraverso sofisticate tecniche come la link analysis e le association rules, di riuscire a classificare in maniera ottimale le conversazioni riuscendo a focalizzare il loro intervento su sottoinsiemi più significativi semanticamente parlando. Questo soprattutto perchè andando avanti i volumi di dati non strutturati continueranno a crescere a dismisura rendendo indispensabile l’utilizzo di queste teniche per poter agire nei tempi richiesti dalla clientela stessa.

“Molti oggi dicono che, sull’esempio di casi come quello di Zappos, il Customer Care è il nuovo Marketing delle aziende. Siete d’accordo?”

In quest’ultimo caso mi sono allineato alla posizione di Mitch Lieberman che ha riconfermato un pensiero che aveva espresso anche in un suo recente post. Il Marketing fa il Marketing, il Customer Care invece fa e deve fare il Customer Care. L’unica cosa che mi sono sentito di aggiungere però è che spesso il Service ha il grosso della torta delle interazione con la clientela e poichè ogni cliente lascia sempre una traccia quando interagisce con un’azienda, è secondo me essenziale considerare il patrimonio informativo a disposizione del Customer Care che opportunamente analizzato e correttamente convogliato può essere visto come un input di primaria importanza per azioni di cross e up selling o in ambito di innovazione di prodotto o servizio.

 

Per concludere (quasi) sono stato anche molto felice di aver rivisto/incontrato/conosciuto vecchi e nuovi amici di Rete con cui ho avuto modo di scambiare opinioni e considerazioni varie. Tra questi sicuramente:

Infine un grosso grazie e complimenti a tutto lo staff di Open Knowledge, che tra le altre cose mi ha dato la possibilità di partecipare attivamente a questo incredibile evento, e in particolare a:

  • Emanuele Quintarelli
  • Stefano Mizzella
  • Emanuele Scotti
  • Rosario Sica
  • Stefano Besana
  • Andrea Pesoli

Grazie ancora di tutto e all’anno prossimo 😉