The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

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Social CRM: cosa c’è oltre l’incrocio?

 

 

Se non avete ancora letto l’ultimo post di Graham Hill fatelo subito e poi ritornate qui. Perché? Semplicemente perché Graham traccia una linea netta e cruciale oltre la quale chi si vuole occupare di Social CRM deve fare una scelta definitiva. Riassumendo l’articolo la questione fondamentale sta nel fatto che la tematica del Social CRM si trova ormai ad un trivio: o si sceglie di considerare i nuovi media esclusivamente come dei meri canali di interazione e comunicazione (al pari di IVR, numeri verdi o neri, fax, email, ecc.) o si cede semplicemente all’occasione di adottare delle nuove tecnologie alla moda o, infine, ci si convince che siamo obbligati a rivedere il rapporto azienda – cliente come un nuovo contratto di mutua assistenza attraverso il quale co-creare valore (coadiuvati sempre e comunque da una strategia ben definita, dal coinvolgimento delle persone e del loro contributo umano e professionale e, logicamente, dalle adeguate tecnologie abilitanti). Le prime due strade non sono concettualmente errate, ma hanno un respiro molto corto e prospettive destinate ad esaursi in tempi molto brevi; la terza strada invece include le prime due e proietta le potenzialità del Social CRM verso un nuovo ecosistema su cui basare il proprio modello di business.

 

L’aspetto che più mi ha interessato del post (che è stato trattato anche dal vivo al recente Enterprise Social 2.0 organizzato da KGS Global e tenutosi a Bruxelles l’8 e il 9 marzo scorso – resoconto raccontato in modalità live dall’ottimo Emanuele Quintarelli nel suo blog) è in particolare la necessità espressa da Graham di elaborare la cosiddetta customer journey map (tecnica di service design e customer experience modeling) ossia lo scenario all’interno del quale l’esperienza del cliente prende forma attraverso l’interazione con le proprie reti di conoscenza e con l’azienda. In particolare è cruciale identificare i cosiddetti touchpoint (virtuali, fisici, umani e automatici che siano) e comprenderne il valore di scambio che li caratterizza. Rientra così in gioco l’osservazione, non solo l’ascolto e l’analisi dei comportamenti, e il mettersi nei panni dei propri clienti, immergersi profondamente nel loro flusso esperenziale per riuscire a rappresentare questo “percorso”. A supporto di questo processo ci sarà, a mio avviso, la necessità di sviluppare le seguenti aree:

 

Voice Of the Customer (VOC). Sotto questo nome ricadono tutte quelle metodologie propedeutiche al disegno delle aspettative della clientela e che includono tecniche di analisi tra cui il monitoring, fil eedback management, la netnografia, il surveying, il mistery consumer, i focus group ecc. Su tale tema in oggetto vi rimando ad un mio precedente post incentrato in particolare sul tema dell’ascolto della Rete.

 

Analytics. Investire sugli analytics, e in particolare su quelli che consentono la gestione della consistente mole di informazioni non strutturate che pervengono per l’adozione dei canali sociali, è tassativo per due motivi:

  • da un lato è importante avere una struttura di indicatori e metriche che consentano il monitoraggio costante di cosa si sta facendo e di come lo si sta facendo in termini di efficienza, efficacia e correlazione con l’obiettivo di value co-creation.
  • d’altra parte le tecniche analitiche di sentiment analysis e text mining assumono un ruolo determinante per gestire e comprendere la suddetta mole di dati in input. E’ vero che ad oggi è in atto una interessante discussione sull’attendibilità di queste tecniche soprattutto se si compara con i livelli di affidabilità dei modelli di data mining basati su dati strutturati e quantitativi. E’ quindi vero che ad oggi l’intervento umano è indispensabile in primis per ridurre il rischio del garbage in-garbage out, ma è altrettando vero che è imprescindibile riuscire a filtrare i dati in ingresso altrimenti il carico informativo risulterebbe devastante (senza contare che l’affinamento della ricerca in questo settore migliorerà sicuramente i suddetti livelli di attendibilità).

 

Adaptive Case Management (ACM). Dal BPM all’ACM. Dalla gestione di step strutturati, sequenziali, rigidi e inamovibli (seppur automatizzati o quasi) a un nuovo paradigma di gestione delle informazioni e di casi strutturati e destrutturati – tipicamente associati alle attività dei knowledge worker (provate ad immaginare i contesti in cui operano coloro che si interfacciano con la clientela lavorando in ambito Customer Support o di Sales) – che permetta di affrontare tutte quelle situazioni in cui è indispensabile (ri)adattare i diversi task con tempi di risposta sempre più vicini al real-time e possibilmente senza interventi lato IT . Per approfondimenti sul tema vi consiglio la lettura del blog di Keith Swenson, autore tra le altre cose del bel libro “Mastering the Unpredictable“.

 

 

 

Analizzando la figura si possono notare degli spazi di sovrapposizione:

VOC <> Analytics – in questo contesto gli analytics consentono di entrare nel dettaglio dei dati acquisiti con le tecniche di VOC e di comprendere esperienze e aspettative della clientela.

 

ACM <> Analytics – in situazioni di gestione dei processi in ottica adattiva è fondamentale tener traccia di tutti i casi gestiti e delle modalità operative seguite in modo da poterne valutare, attraverso gli analystics, l’efficienza e l’efficacia. Inoltre tutte queste informazioni e i relativi insight sono indispensabili se visti come strumento di supporto alle decisioni (future) del knowledge worker.

 

VOC <> ACM – la definizione dell’esperienza del cliente insieme alla comprensione e predisposizione delle modalità di gestione della sua relazione con l’azienda in ottica adattiva (quindi non solo adattamento alle logiche di lavoro del knowledge worker ma anche alle esigenze e aspettative del cliente) consentono di ottimizzare il processo di Service Design.

 

La sintesi di queste sovrapposizioni costituirà dunque la base conoscitiva e operativa per approntare una corretta Customer Journey Map.

Avere quindi competenze e padronanza nelle tre aree esposte consente una migliore definizione della customer experience del cliente e del raggiungimento dell’obiettivo di co-creazione e mutuo scambio di valore.

Cosa ne pensate? Mi piacerebbe avere un vostro feedback.