The place where the Customer counts

Free thoughts on CRM, Business and the next big thing

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Una “scomoda” prospettiva del Social CRM

Le discussioni sul Social CRM sono ormai all’ordine del giorno tra i vari analisti (in particolare quelli americani come Paul Greenberg, Esteban Kolsky, Jacob Morgan e tantissimi altri) e i vendors che si affrettano a integrare sempre nuove funzionalità collaborative e di interfacciamento con il vari siti di social networking e microblogging all’interno delle proprie suite. E tutto questo lavoro di integrazione – ancora in fase molto embrionale – è stato sintetizzato poco tempo fa dal report Social CRM Magic Quadrant di Gartner che puntualmente ha voluto rappresentare la situazione del mercato consegnando la medaglia di leader a Lithium Technologies e Jive. Inoltre, si è oramai tutti d’accordo sul fatto che l’agevolazione dell’emersione e della formalizzazione delle pratiche collaborative all’interno dell’azienda (tacite o formali che siano in partenza), insieme a quelle che permettono di interfacciarsi con il mercato esterno e a quelle che consentono la loro reciproca integrazione, ricadono all’interno del perimetro di questa nuova strategia di business che richiama il CRM nella sua accezione più sociale.

Fermo restando che sono consapevole nel profondo della reale e oggettiva utilità del facilitare da un punto di vista organizzativo, di processo e tecnologico la collaborazione dentro e tra i dipartimenti di un’azienda, continuo però a chiedermi se ha senso insistere sull’idea che il Social CRM non è tale senza appunto questo cambiamento all’interno e dell’interno delle strutture aziendali. O comunque se non si possa parlarne anche in quei casi in cui si verificano condizioni grazie alle quali è possibile non intervenire in maniera drastica sul modello organizzativo.

Lo dico per la precisione perché sono fermamente convinto che il Social CRM, così come il CRM, impatti principalmente i processi che tendenzialmente si interfacciano più di frequente con il mercato esterno degli utenti finali: marketing, sales e customer service. Perciò, se nel caso di grandi imprese una strategia di Social CRM porta a raggiungere dei benefici obbiettivi anche e soprattutto attraverso il coinvolgimento collaborativo di tutte le funzioni che compongono la struttura aziendale, in molti altri casi (e in Italia il livello organizzativo imprenditoriale potrebbe darmi ragione) è più facile che rimanga all’interno dei “confini” di processo originali.

Penso questo semplicemente perché assumo, forse in maniera presuntuosa, che le logiche relazionali che si giocano tra azienda e mercato sono profondamente correlate con i traguardi economici e non economici delle imprese e possono avere un impatto più immediato su di essi. Inoltre molti casi aziendali tipici del nostro paese fatto di piccole e medie imprese, in cui la complessità organizzativa è meno consistente per il ridotto numero medio di collaboratori interni e in cui fenomeni di comunità di pratica tacite possono essere meno frequenti a favore di una conoscenza condivisa e formale, beneficerebbero comunque di una strategia di Social CRM che insista quasi esclusivamente sui suddetti tre processi, ma sempre se opportunamente disegnata sulla specificità del brand, del prodotto o servizio e del potenziale bacino di utenti che potrebbero relazionarsi con l’impresa.

A supporto di quanto detto, mi piace sempre ricordare il caso – non eclatante e strutturato come quello di Comcast o BestBuy – di un panificio londinese che, per ogni tipologia di prodotto che è in procinto di sfornare, avvisa tramite un tweet la propria clientela (e credo che permetta a questa anche di fare degli ordinativi). Tale esempio potrebbe essere considerato un po’ estremo ma in fondo anche questo, secondo me, è Social CRM o come tale bisognerebbe considerarlo. D’altronde gli utenti finali sono il motore grazie al quale l’impresa riesce a crescere e svilupparsi quindi, poter approfittare dell’avvento dei nuovi media e del loro utilizzo sociale, diventa un elemento differenziante di estrema importanza per chi crede che un approccio di questo tipo possa giovare all’azienda e alla propria clientela in un’ottica win-win.

So già in partenza che questo mio personale punto di vista potrà sollevare delle critiche ma vorrei, per concludere, ribadire che di base non c’è nessuna presa di posizione contro la Collaborative Enterprise ma, più che altro, la presa di coscienza che – a secondo dei casi – una strategia di Social CRM si deve adattare ai differenti contesti sui quali si vuole applicare.

Ogni reazione e commento è naturalmente bene accetto.

Category: CRM, SCRM, Social media